в восприятии места человека в современном процессе производства. Самые важные из них следующие (ОТ→К):

• человек как фактор произ-	• человек как важнейший фак-
водства	тор в стремлении реализовать
	цели производственной поли-
	òèêè
• человек как статья расходов	• человек как источник доходов
• кадровая политика как нечто	• менеджмент в кадровой поли-
второстепенное	тике как насущная ежеднев-
	ная необходимость

•кадровая политика — дело • проблема кадров как часть

административных служб	общего взаимодействия	ëè-
	нейного менеджмента и адми-
	нистративных служб
• мягкость курса, отсутствие ме-	• жесткий курс, хорошо	ïðî-
неджмента	думанный менеджмент

Проследив линию развития за последние годы, обнаружим, что умение удержать квалифицированных сотрудников — одна из важнейших задач.

Наличие квалифицированного кадрового потенциала является главным условием обеспечения эффективности производства, выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции, быстрого освоения достижений науки и техники [3].

2.2.Цикл менеджмента человеческих ресурсов и функция менеджера

Управление человеческими ресурсами — часть кадровой политики, за которую отвечает менеджер. Это входит в его профессиональные обязанности. Выполняя эту задачу, менеджер использует ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые называются циклом менеджмента человеческих ресурсов. К этим элементам относятся:

•отбор кадров;

•оценка профессиональных качеств (деятельности);

•вознаграждение;

•обучение и повышение квалификации.

24

На рис. 1 показан процесс кадрового менеджмента, в котором ключевые элементы взаимосвязаны и взаимодействуют.

							3. Вознаграждение
1. Отбор			Профессиональная				2. Оценка профессиональной
			деятельность				деятельности
							4. Обучение и повышение
							квалификации

Рис. 1. Цикл менеджмента человеческих ресурсов [3]

Этот инструментарий представляет собой систему, в которой постоянно должно поддерживаться движение, если предприятие хочет нормально существовать. Это обязательное, но не достаточное условие.

Система менеджмента человеческих ресурсов должна составлять единое целое со всей стратегией и организационной структурой предприятия в целом (рис. 2).

Рис. 2. Влияние стратегии и организационной структуры предприятия на менеджмент человеческих ресурсов [3]

Менеджер формулирует стратегические цели своей организации или подразделения. Далее единственным вспомогательным средством являются работники, которые сами, если их должным образом задействовать, могут реализовать поставленные цели.

Каждый инструмент менеджмента человеческих ресурсов можно рассмотреть отдельно. Вначале остановимся на разборе роли линейного менеджера в организации управления сотрудниками. Каковы его задачи?

Прежде всего он должен составить для себя план деятельности на основе следующих конкретных вопросов:

25

1.Чего конкретно я хочу достигнуть на своем предприятии в будущем?

2.Каким требованиям для решения этой задачи должна соответствовать моя организация?

3.Как это должно соотноситься со знаниями, умениями и навыками уже работающих сотрудников?

4.Какими навыками и умениями в действительности располагают мои сотрудники?

5.Как на практике я буду налаживать контакты и что для этого нужно сделать?

6.Что мне следует предпринять: набрать новых сотрудников (или)

èобеспечить подготовку уже имеющихся? Ввести ли более высокую оплату труда как способ мотивации, как руководить работой?

Первый вопрос является стратегическим. Любая форма менеджмента начинается с определения целей и намерений менеджера с уче- том особенностей его организации. Здесь важно определить, какое место ваша организация занимает по отношению к внешнему миру. Какова ее конкурентоспособность? Как складывается ситуация на рынках, от которых зависит ваша организация?

Второй вопрос охватывает особенности структуры и характерные черты культуры производства на предприятии. Речь идет о следую-

щих моментах:

• какова структура организации (состоит ли она из отдельных замкнутых подразделений, имеет ли место их большая взаимозависи-

мость)?

• что принимается во внимание в культуре производства (нормы, ценности, перспективы, история) и можно ли как-то повлиять на

íåå?

• достаточно ли гибка структура предприятия (возможность приспо-

собиться к новшествам, скорость проведения изменений)?

• как принимаются решения (бюрократически или неформально)?

• не слишком ли обширны и расплывчаты задачи сотрудников и их

функции (простые или многоступенчатые)?

• каково отношение к личному трудовому вкладу, манере работы и результатам труда сотрудников (организации труда)?

Важна увязка этих аспектов с разработанными целями всего предприятия.

Третий вопрос относится к области планирования человеческих ресурсов и охватывает следующие виды деятельности:

26

•исходя из основных целей деятельности предприятия и особенностей структуры организации получают специально разработанные задачи для каждого направления кадрового менеджмента;

•прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предложения человеческих ресурсов;

•обеспечение кадрами в приоритетных направлениях;

•калькуляция расходов (набор, отбор, руководство, обучение и под-

готовка).

Четвертый вопрос относится непосредственно к имеющимся в наличии человеческим ресурсам. Рассматривая его, необходимо учи- тывать такие аспекты:

•компетентны ли нынешние сотрудники (каковы глубина и широта их знаний и опыта)?

•заинтересованы ли сотрудники в успехе всего предприятия (отождествляют ли они себя с ним)?

•достаточно ли готовы сотрудники психологически к восприятию изменений (смогут ли они осознать пользу изменений, отреагируют ли положительно)?

•достаточно ли хорошо “вписываются” нынешние сотрудники в существующую на предприятии культуру производства?

•какие внешние факторы влияют в данный момент на качество и количество вашего персонала?

Пятый вопрос относится к стилю поведения менеджера, в задачу

которого входит ознакомление сотрудников со своими планами и целью своих действий. Каков этот стиль руководства? Важнейшей задачей в данном случае является выбор единственно правильного способа подачи требуемой точной информации.

Шестой вопрос касается использования названного ранее инструментария менеджмента человеческих ресурсов, к которому относятся прием на работу, отбор, оценка и оплата труда, обучение и подготовка [3].

2.3.Процедуры менеджмента человеческих ресурсов

Рассмотрим подробно основные из них. Цикл обычно начинается с отбора кадров — процесса, при котором фирмы подбирают на

27

“рынке труда” (т. е. из всей имеющейся незанятой рабочей силы) кандидатов для выполнения определенных функций. При отборе и принятии на работу главное — компетентность кандидата в нужной области. Поэтому основная задача — привлечь на замещение каждой вакантной должности нескольких достойных претендентов, а затем выбрать из них наиболее компетентного.

При наборе новых сотрудников необходимо руководствоваться следующими мотивами:

•четко определить требования к данной работе, тщательно проанализировав задачи и предполагаемую ответственность, составить описание функций и список требуемых качеств кандидата;

•определиться, будет ли это внутренний или внешний набор кадров (внутри предприятия или на “рынке труда”);

•выбрать наиболее интересные заявки и договориться с кандидатами о собеседовании;

•выбрать кандидата на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций.

Оценка профессиональной деятельности — это процесс, при

котором менеджеры предприятия проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, нынешние возможности, а также планы на будущее. Подобный процесс очень важен, так как внимание к каждому сотруднику в его конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать и мотивировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием.

Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.

На уровне стратегии оценка профессиональной деятельности включает четыре основные задачи:

•повышение эффективности организации производства путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов;

•выявление сотрудников, способных выполнять более ответственную работу, и предоставление им возможности реализовать свой потенциал;

•помощь в самосовершенствовании сотрудников через пристальное внимание к их потребностям, побудительным мотивам, дарованиям, a также поощрения стремления к профессиональному росту;

28

•повышение заработной платы с целью ее соответствия возросше-

му профессиональному уровню.

На уровне тактики главные требования к оценке профессиональной деятельности таковы:

•повышать заинтересованность сотрудников в труде посредством мотивации их труда;

•добиваться лучшего взаимопонимания между начальниками и под- чиненными через собеседования, наблюдения, обсуждения;

•повышать у сотрудников удовлетворение от работы, выявляя помехи и препятствия в работе и изыскивая пути их ликвидации;

•доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;

•накапливать профессиональные силы, а при необходимости усовершенствования и переподготовки действовать по конкретному плану;

•ставить реальные и достижимые цели на ближайшее будущее;

•рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации.

Вознаграждением называют то, что руководитель может дать

подчиненному или сделать для него за проделанную им работу. Обыч- но имеется в виду в первую очередь материальное вознаграждение: все выплаты, полученные сотрудником за время его работы и в связи с ней. Самая распространенная из таких выплат — заработная плата, получаемая им еженедельно или ежемесячно. Премии — форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с каче- ством работы сотрудника или финансовым успехом всего предприятия.

Поскольку на заработную плату нередко приходится до 50% общих расходов производства, возможности фирм по материальному стимулированию ограничены. Но существует целый ряд нематериальных форм поощрения, к которым может прибегнуть менеджер: продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, похвала, тактика поведения, дающая сотруднику уверенность в прочности своего положения в фирме, поручение более ответственных заданий и т. д.

Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышении заинтересованности работника в своем труде.

Обучение и повышение квалификации. В странах с рыночной экономикой фирмы затрачивают огромные средства на обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Обучение (как и под-

29

бор кадров) — это деятельность, требующая специальных навыков, поэтому компании часто обращаются к помощи специалистов соответствующих организаций. Необходимость в обучении и повышении квалификации сотрудников определяется исходя из их собственных пожеланий и потребностей фирмы. Типичный пример последнего — потребность фирмы в будущих менеджерах. Крупные компании стремятся осуществлять программы подготовки менеджеров, сочетая обучение с практическим опытом работы, чтобы талантливые молодые сотрудники были готовы через 5–10 лет занять руководящие должности.

Подготовка проводится по широкому кругу предметов. В настоящее время не только в сфере обслуживания (в гостиницах, ресторанах), но и в государственных учреждениях большое внимание уделяется развитию основополагающего навыка, т. е. умения оказывать качественные услуги. Такой подход основан на убеждении, что у каждого служащего есть свой постоянный круг клиентов, которым он предоставляет определенные услуги. При этом в Европе, например, большое внимание уделяется знанию иностранных языков.

Фирмы вкладывают значительный капитал в обучение и повышение квалификации кадров, хотя руководители их понимают, что не все затраты окупятся, так как некоторые сотрудники перейдут на работу в другие фирмы. Но благодаря тому, что в основном все фирмы действуют по одинаковой схеме обучения, общий уровень подготовки кадров за последние 10 лет заметно повысился.

Обучение и повышение квалификации персонала важны по ряду

причин:

•постоянно изменяющегося характера труда;

•структурных изменений во многих областях экономики, которые приводят к сокращению возможностей в производственном секторе и расширению их в сфере услуг, технологии и информатики;

•возникающей потребности в специалистах с новыми навыками, которых 10 лет назад еще не было;

•полученная персоналом предварительная подготовка перестала полностью удовлетворять потребности предприятий;

•непрерывное обучение стало необходимым условием для будущего успеха как организации, так и отдельной личности.

Многими специалистами прогнозируется, что к началу XXI века

менеджмент человеческих ресурсов приобретет первостепенное зна- чение [3].

30