Изменения в использовании рабочей силы отразились в переименовании большинством американских компаний кадровых подразделений в службы человеческих ресурсов. Но замена названия далеко не во всех случаях отразила поворот в содержании и методах кадровой работы. В то же время при большом различии финансовых и организационных возможностей новых подразделений, как и методологии кадровой работы, прослеживается четкая тенденция к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние десятилетия. Характерная черта организации работы с персоналом в рамках новой концепции — интеграция кадровыми службами всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента подбора до выплаты пенсионного вознаграждения [2].

3.2. Кадровая стратегия и планирование

Опыт ведущих западных фирм свидетельствует о важности четкого формулирования кадровой стратегии и принципов на уровне хозяйственной организации. В недавнем прошлом фирма в лучшем слу- чае могла формулировать стратегию лишь как вспомогательное средство для достижения уже заданных производственно-хозяйствен- ных целей. Многие фирмы на собственных ошибках убедились в необходимости учитывать человеческий фактор (наличие отдельных категорий квалифицированной рабочей силы, компетентных менеджеров для выполнения специфических задач, состояние трудовой морали, укомплектованность новых производств персоналом и т. д.) уже на стадии выработки общей хозяйственной стратегии.

Пуск новых производств, недостаточная подготовленность рабочей силы, неоправданные кадровые потери послужили толчком к введению “планирования человеческих ресурсов”, что позволило многим компаниям перейти к набору служащих на основе пятилетних прогнозов потребности в специалистах различной квалификации, и в результате сегодня они могут полнее и дешевле удовлетворять потребности в работниках. Фирмы самостоятельно прогнозируют перспективные потребности в персонале, разрабатывают обеспечивающие их мероприятия. В частности, в американских компаниях на основе данных по ряду управленческих должностей разрабатывается прогноз вакантных мест. Учет будущих потребностей позволяет корпорациям четко ори-

35

ентироваться при разработке планов повышения квалификации и подготовки резерва. Созданные автоматизированные информационные системы, обслуживающие потребности кадровой службы, содержат данные о работниках, включая помимо общих анкетных данных сведения об их квалификации, карьерных устремлениях, профессиональных навыках, не относящихся к основной специальности. Информационные системы позволяют при необходимости получить любую выборку персонала — по возрасту, выполняемым функциям, должности, квалификации и др. Особые программы разработаны для анализа информации по увольняющимся и по недавно принятым работникам. Специальная модель позволяет на пять лет вперед с большой точностью прогнозировать состояние человеческих ресурсов по основным элементам, проверять различные варианты комплектования штатов и вычислять связанные с этим затраты.

В ведущих западных корпорациях при разработке хозяйственных планов на перспективу в первую очередь взвешивают реальность тех или иных предложений со стороны обеспеченности их руководителями нужного масштаба и типа — такими как руководитель-антре- пренер для создания рисковых предприятий, жесткий руководитель с чертами автократа и склонностью к бухгалтерскому анализу для получения наибольшей прибыли на предприятиях с устойчивым рынком сбыта, руководитель-реформатор для предприятий, подлежащих перепрофилированию, и т. п. По данным изучения 250 крупнейших корпораций, в 85 из них вице-президенты, отвечающие за человеческие ресурсы, входили в состав стратегического руководства, т. е. непосредственно участвовали в определении долгосрочного курса компании.

Об усилении влияния и престижа этих руководителей свидетельствуют данные Американского общества содействия управлению персоналом, объединяющего около 40 тысяч членов. Ныне 43 % от общего числа лиц, отвечающих за человеческие ресурсы в компаниях, являются вице-президентами, 32 % — директорами. Сегодня руководители кадровых служб единодушно признаются, что начиная свою карьеру, они даже не догадывались, какие возможности откроет их профессия не только в плане улучшения условий труда работников, но и в плане разработки стратегий, экономящих компаниям миллионы долларов, укрепления конкурентных позиций фирм на рынке. Речь идет не столько об участии в разработке общехозяйственной

36

стратегии (функции достаточно новой), сколько прежде всего о тщательном анализе, формулировке и жестком проведении кадровой политики, охватывающей все сферы работы с персоналом. В редких случаях, и только в крупнейших компаниях, возможна некоторая децентрализация в формировании такой политики. В крупных и средних компаниях существуют не только зафиксированные на бумаге, но и активно работающие правила, меморандумы, управлен- ческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом по найму и продвижению работников в компании (с учетом большой конкретизации правил их может быть десятки, но все они тесно увязаны и по существу, и по форме), а также по вопросам заработной платы, выплаты пенсий и т. п. Следование единой кадровой политике позволяет фирмам не только избегать многих трудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, что самое главное, добиваться более высокой отдачи от человеческого фактора.

Ведущими в концепции человеческих ресурсов выступают аргументы экономического характера. Главным в оценке деятельности кадровых служб является соотношение затрат на персонал и полученных результатов. Фирмы, нуждаясь в квалифицированной и мотивированной рабочей силе, идут на большие расходы, чтобы заинтересовать персонал в квалифицированной работе; при этом они могут рассчи- тывать на эффективное использование тщательно подобранной рабочей силы и самых современных технологий. Здесь наметилась зна- чительная отраслевая и внутриотраслевая дифференциация. Более весомы перемены в передовых отраслях, где за два последних десятилетия в несколько раз возрос уровень затрат на рабочую силу; повысились статус и профессиональный уровень кадровых служб, их техническая оснащенность; получило распространение планирование трудовых ресурсов.

Как правило, значительные затраты на обучение отражают приверженность фирмы активной кадровой политике, рассчитанной на высокий уровень заинтересованности персонала в работе в данной компании (возможно, и через участие работников в управлении или собственности). В этом случае кадровая политика обычно включает в себя и добровольные обязательства фирмы ввести дополнительное социальное страхование, различные льготы для персонала, создать более комфортные условия труда и пр. [2].

37

3.3. Роль службы управления персоналом

Эффективность системы управления персоналом существенно влияет на жизнестойкость организаций, так как способствует развитию наиболее ценного корпоративного ресурса — людского [3]. Успех в этой области нельзя обеспечить лишь с помощью выделения значительных финансовых средств, необходима комплексная стратегия развития человеческих ресурсов. Для того чтобы стать действительно эффективной, подобная стратегия должна быть тесно связана с общекорпоративными планами развития бизнеса, поскольку только в этом случае можно обеспечить соответствие квалификации сотрудников целям компании. Сотрудники служб управления персоналом должны принимать активное участие в разработке всех ключе- вых решений в организациях [3].

Например, во многих западных компаниях служба управления персоналом координирует стратегию повышения квалификации исполнителей, реализуемую на уровне автономных отделений, и осуществляет отбор кандидатов на высшие управленческие должности в корпорации. Благодаря успешной интеграции общекорпоративной стратегии развития и стратегии управления персоналом компании формируют новый организационный климат, ориентированный на оказание услуг и взаимную поддержку в группах.

Стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает активные действия специалистов по управлению персоналом в трех основных направлениях.

Во-первых, подбор сотрудников, принятие решений об их перемещениях или прекращении контрактов должны быть направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных возможностей специалистов и сложности порученных им заданий как в настоящее время, так и в будущем. Это соответствие индивидов и работ следует рассматривать в динамике. Изменяются люди и характер их деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тенденций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки.

Во-вторых, служба управления персоналом может оказывать определенное влияние и на формирование системы заданий. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различ-

38

ные варианты организации работ. При этом в одних случаях возникает высокий уровень мотивации и, соответственно, удовлетворенности трудом, а в других — наоборот. Наиболее эффективно действующие компании стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократических ограничений, максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда в компании динамично развивался, должна быть создана интегрированная организационная система стимулирующих профессиональных ролей. Специалисты по управлению персоналом могут предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда и координации. Следует отметить, что сейчас во многих компаниях статус сотрудников служб управления персоналом не позволяет им успешно выполнять рассмотренные роли, но в эффективно действующих фирмах такие возможности уже есть.

В-третьих, сотрудники этой службы несут прямую и косвенную ответственность за эффективность системы информационного обеспечения управления. Прямая ответственность проявляется в принятии решений о перемещении работников с одного места на другое, в предоставлении кандидатам необходимой информации и организации соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на перемещения “вверх” делает систему управления персоналом излишне жесткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений, которое применяется во многих передовых фирмах. Косвенная ответственность сотрудников служб управления персоналом заключается в том, что они должны довести содержание общекорпоративной кадровой политики до всех линейных руководителей, отвечающих за подбор и перемещение кадров в своих подразделениях. Менеджеры всех уровней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и квалификационных потребностей организации [3].

Литература

1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щ¸кина. — К.: МАУП, 1995.

39