Роль менеджеров в организации

Лекция 7

ПРОБЛЕМЫ МИКРОЭТИКИ

Роль менеджеров в организации

В предыдущей лекции мы рассмотрели микроэтику бизнеса в це­лом, как бы "с высоты птичьего полета". В этой лекции мы подробнее остановимся на конкретных проблемах микроэтики бизнеса, наиболее часто встречающихся в деловой жизни. В основе этой лекции лежат не­сколько классических статей А. Кэдбери, М. Пастина, С.В. Геллермана, М.П. и П.М. Глейзеров, Н. Нильсона.

Хотя достаточно трудно разрешать дилеммы, в которых в конфликт вступают наши личные правила поведения, настоящие трудности на­чинаются тогда, когда мы вынуждены принимать решения, которые затрагивают интересы других. Можно определить ценность собствен­ных правил методом проб и ошибок. Однако деловые решения требу­ют, чтобы мы делали то же самое в отношении других, взвешивая все противоречивые интересы, которые это затрагивает. Например, нам часто приходится уравновешивать интересы акционеров и сотрудников. На самом деле такая постановка вопроса страдает некоторым упро­щением, потому что и среди акционеров могут быть различные взгля­ды, а интересы бывших, настоящих и будущих сотрудников вряд ли являются идентичными.

Когда мы говорим о некой компании, имеющей определенный на­бор стандартов, это хорошо выглядит в виде стенографической записи. Люди, составляющие компанию, отвечают за ее поведение, и их сово­купные действия определяют стандарты компании. Этические стандар­ты компании определяются в соответствии с ее действиями, а не с ханжескими заявлениями о намерениях, провозглашаемыми от ее имени. Это не означает, что лица, возглавляющие компанию, не должны кон­статировать позиции, которые отстаивает их компания, как бы трудно это ни было. Характер компании имеет важное значение для тех, кто в ней работает, для тех, кто имеет с ней дело, и для тех, кто собирается к ней присоединиться.

Однако наибольшее значение имеет наша позиция как индивиду­альных менеджеров и наше поведение при принятии решений, кото­рые требуют сочетания этических и коммерческих стандартов. А. Кэдбе-

ри полагает, что при подготовке к принятию таких решений полезш пройти два этапа. Во-первых, определить по возможности более точж паши собственные правила поведения. Речь не идет о необходимое^ составления списка добродетельных сентенций, что может привести i размытому изложению Священного писания, лишенному литератур ных достоинств. Речь идет о воскрешении в памяти решений, которьи мы принимали ранее, и разработке на их основе наших настоящих пра вил. Цель заключается в том, чтобы не путать себя и других, провозила шая один набор принципов, а действуя в соответствии с другим. Наш этика отражается в наших действиях, и по этой причине она боле ясна другим, чем нам самим.

Поняв, где мы находимся как индивиды, можно двигаться ко вто рому этапу, а именно продумать, на кого еще повлияет наше решени и каким образом можно выявить интересы других людей в таком реше ним. Некоторые интересы будут представлены хорошо организованны ми группами, для других не найдется выразителей. Если менеджер фаб рики ведет переговоры относительно заработной платы с представите лями сотрудников, их задача состоит в том, чтобы учесть интерес! тех, кто уже работает. Однако воздействие договоренностей о заработ ной плате на себестоимость продукции фабрики может определенны образом повлиять на то, будут ли приняты на работу новые сотрудник) Таким образом, менеджер не может игнорировать интересы потенщ альных сотрудников, хотя эти интересы никак не представлены за ст< лом переговоров.

Возникновение организованных групп по защите интересов дела» вдвойне важным учет менеджерами аргументов всех сторон, имеюш> законный интерес к конечному результату решения. Группы по защи' интересов стремятся обнародовать и пропагандировать свои взгляды, их преимущество заключается в их целеустремленности. Например, ot выступают против строительства аэропорта в определенном месте, i не берут на себя ответственности за поиск альтернативы. Такая узю направленность дает группам давления преимущество в споре с мене, жерами, которые не могуТизбежать ответственности и принять реш ние таким же способом.

Марк Пастин в статье "Трудные проблемы менеджмента" называ это явление "этическим превосходством невовлеченных", и в этом о ределении есть некоторая доля правды. Группы давления умеют бра высокую моральную планку и утверждают, что наши суждения к менеджеров являются в лучшем случае предвзятыми, а в худшем об> ловлены лишь жаждой наживы, потому что мы имеем прямой комме ческий интерес в результатах своего решения. Но как менеджеры ъ также отвечаем за принятие деловых решений, которые бы учитыва интерес всех сторон; невовлеченные не несут такой ответственност)

12

122

Лекция 7. Проблемы микроэтики

Миль менеджеров в организации

123

Кампания, призывавшая фирмы закрыть свои филиалы в Южной Африке, временами являла собой пример этического произвола. Апар­теид отвратителен с политической, социальной и моральной точек зре­ния. Те, кто утверждал, что может каким-то образом повлиять на на­правление перемен, оставаясь на месте, верили в это так же искренне, как и те, кто выступал за ограничение деятельности в Южной Африке. Гем не менее многие из сторонников кампании против апартеида от-зергали утверждение, что обе стороны в конечном счете преследуют )дну цель. С их точки зрения, совершенно очевидно, что единственной ггической линией поведения, которая бы позволила компаниям "умыть >уки" в вопросе о Южной Африке, является продажа филиалов.

Менеджеры не могут позволить себе быть такими самоуверенными. Тринимая решение в свете весомости аргументов "за" или "против" 'Граничения деятельности компании в Южной Африке, нужно прини-1ать во внимание, кто и что ставит на карту в результате решения. Боль-ie всех были затронуты интересы сотрудников филиалов, расположен-ых в Южной Африке, так как решение касалось их будущего. Кроме ого, они представляли собой группы, чей голос не услышан за преде-ами Южной Африки. Акционеры руководствовались предположением б убытках от ограничения деятельности в результате разрыва связей с Зжной Африкой. Группа, лоббирующая ограничение деятельности, была действенной, для кого решение в любом случае ничего не стоило.

Даже из этого краткого анализа очевидно, что не существует еди-эго ответа на вопрос, следовало ли компаниям продавать свои южно-|)риканские филиалы или нет. Давление с целью свести сложные воп->сы к прямолинейным альтернативам, одна из которых — правильно, вторая — неправильно, является достойным сожаления знаком на-его времени. Однако советам директоров редко предъявляют две аль-рнативы. По этой причине компании, перед которыми стоят те же мые проблемы, зачастую приходят к разным выводам и их решения >гут со временем измениться.

"Менее спорный вопрос об ограничении деятельности встал перед 1ей собственной компанией, — вспоминает А. Кэдбери, — когда мы шили продать подразделение, занимающееся производством продук-в питания". Ввиду того что это подразделение было зарегистрировано к британская фирма с региональными отделениями, оно не соответ-ювало стратегии компании, которая заключалась в концентрации ;урсов на производстве кондитерских изделий и безалкогольных на-тков во всех регионах мира. Но этот бизнес сам по себе был доста-шо привлекательным, и решение о продаже сразу подстегнуло кон-)енцию среди менеджеров и сторонних претендентов. Сотрудники хразделения поддерживали предложения менеджеров и достаточно ю выражали свою позицию. В данной ситуации они представляли

I обой наиболее хорошо организованную группу по отстаиванию инте­ресов, обладающую гораздо большим объемом информации для под­держки своих интересов, чем любые другие партеры. Также понятно, 'но стояло на карте в данном случае.

С точки зрения акционеров, величина превышения предложения различных конкурентов над заявленной стоимостью была ключевым моментом решения. Они также были заинтересованы в том, чтобы сделка Ныла завершена без каких-либо проволочек и без отвлечения внима­ния менеджеров от текущих дел. Кроме того, следовало учитывать, ка-иим образом победитель будет сохранять торговую марку фирмы, так WiK подразделение собиралось выпускать свою продукцию, используя название материнской компании.

Взвешивая преимущества и недостатки различных предложений, «шет директоров проанализировал ситуацию во всех группах, на кото­рые окажет влияние продажа подразделения, в том числе среди потре­бителей. Главной задачей было примирить интересы сотрудников и ак­ционеров. (При этом чем более активно мы поощряем сотрудников i гиновиться акционерами, тем ближе сходятся интересы этих двух ipynn.) Менеджеры этого подразделения предложили более высокую цену по сравнению с внешними конкурентами, и после некоторого рпчмышления было принято решение продать подразделение команде менеджеров с верой в то, что подобный выбор наилучшим образом уравновешивает различные интересы, которые стоят на повестке дня.

Корпоративная этика и принятие решений

Как влияет корпоративная этика на поведение менеджеров? Почему менеджеры совершают неэтичные поступки, которые в конечном счете мп носят большой вред их компаниям, им самим и людям, от терпения и покровительства которых зависит деятельность их организаций? Сол Гел- | мсрман в своей знаменитой статье "Почему хорошие менеджеры прини- ' мшот плохие этические решения" подробно исследовал этот вопрос.,.. Ьжедневные примеры в газетах, пишет он, предоставляют достаточно информации о мотивах, которые лежат в основе неправильного поведе­ ния представителей корпораций. Детали могут варьировать — от наглой (юсчестности до незаконных денежных сделок мирового масштаба, но мотивы в основном остаются прежними. Можно исследовать эти мотивы применительно к конкретной корпорации, но мы также знаем, что по­ добные чувства присущи всему обществу. Они везде, куда бы мы ни | обратились, потому что мы носим их с собой. I

Анализ практики принятия этически неправильных управленче-i к их решений позволяет выделить, по мнению Геллермана, четыре

124

Лекция 7. Проблемы микроэтики

основных аргумента, которые могут стать причиной неправильного по­ведения.

1. Уверенность в том, что данная деятельность не выходит за рамки этических и юридических норм, т. е. что она на самом деле не является нелегальной или аморальной.

2. Уверенность в том, что данная деятельность отвечает интересам индивида или корпорации и что от индивида ожидают именно подобных действий.

3. Уверенность в том, что данная деятельность "безопасна", так как никогда не будет обнаружена и обнародована.

4. Уверенность в том, что поскольку данная деятельность помогает компании, то компания отнесется снисходительно и даже защи­ тит человека, который ею занимается.

Проблема того, что некая деятельность не является неправильной, стара, как мир. Но как далеко находится граница приличий? Где раз­граничение между умом и хитростью? изобретательностью и шулер­ством? максимизацией прибылей и незаконными сделками? Эти воп-[' росы достаточно сложны; и, для того чтобы в них разобраться, следует j прежде всего понять соотношение целей высшего руководства и попы-' ток менеджеров среднего уровня интерпретировать эти цели. *•- Достаточное число людей, оказавшихся в двусмысленной деловой ситуации, сделают вывод, что то, что не было запрещено, считается правильным — особенно если за определенные поступки их награжда­ют. Высшие руководители, как правило, редко просят своих подчинен­ных делать то, что, как знают обе стороны, является незаконным или неосторожным. Однако руководители компаний дают понять, что кое о чем они бы предпочли не знать. Иными словами, может показаться, что они случайно или преднамеренно дистанцируются от тактических решений, которые принимают их подчиненные, чтобы сохранить чис­тые руки в случае, если что-то пойдет насмарку. Зачастую они соблаз­няют амбициозных менеджеров низшего звена намеками на то, что тех, кто достигнет желаемых результатов, ожидает хорошее вознаграж­дение, а способы, которыми им удастся достичь желаемой цели, не будут рассматриваться слишком строго.

Как же могут менеджеры избежать соблазна пересечь границу, ко­торая часто нечетко определена? К сожалению, большинство осозна­ет, что перешли границу, когда становится слишком поздно. У них нет четких инструкций относительно того, на какие аспекты их деятельно­сти будут смотреть сквозь пальцы, а какие будут осуждать и критико­вать. Существует некое общее правило для менеджеров, работающих в пограничной ситуации. Самым надежным руководством здесь является | известный принцип: когда сомневаешься — не делай.

Корпоративная этика и принятие решений 125

На первый взгляд может показаться, что это не самый смелый спо­соб заниматься бизнесом и что если подобная психология распростра­нится среди менеджеров среднего звена, управляющих предприятия­ми, то она подавит сам дух свободного предпринимательства. Однако существует разница между оправданным экономическим риском и рис­ком совершить незаконные поступки ради больших денег. Разница между успехом и строкой в статистических данных заключается в знании (в том числе понимании самого себя), а не в дерзости. Вопреки популяр­ным мифам менеджерам платят не за риск, а за понимание того, когда стоит рисковать. Кроме того, максимизация прибыли не является ос­новным приоритетом компании. Главное — обеспечить выживание ком­пании.

Все менеджеры рискуют, отдавая своим компаниям намного боль­ше того, что от них требуется. Но следует никогда не забывать, что те же самые руководители, которые постоянно требуют делать больше, или лучше, или быстрее, или дешевле, отвернутся от вас, если вь: пересечете зыбкую линию между правильным и неправильным. Ont обвинят вас в превышении полномочий или игнорировании предуп^ рождений. Самые умные менеджеры знают, что лучший ответ на воп­рос: "Как далеко находится далеко?" — стараться не пробовать.

Обращаясь ко второму аргументу о том, почему люди рискуют i вовлекают компанию в беду, будучи уверенными в том, что их неэтич ное поведение отвечает интересам индивида или корпорации, следуе подчеркнуть, это почти всегда является результатом ограниченног понимания этих интересов.

Например, Alfa Industries, компания по производству микроволне вого оборудования из Массачусетса, заплатила 57 тыс. долл. фирме Ratio якобы за маркетинговое исследование. Группа дознавателей из военнс воздушных сил заявила, что доклад — результат исследования — бы фикцией для сокрытия взятки: Alfa нужны были субконтракты, с кот< рыми работал менеджер из Ration. Но эти контракты в конечном сче-обошлись Alfa гораздо дороже, чем стоил доклад. После предъявлет обвинений во взятке контракты компании были прерваны и прибы; быстро испарились. Alfa не была одинокой в своем прегрешении: в 1994 Пентагон наказал 453 компании за нарушение правил закупок.

Амбициозные менеджеры ищут способы привлечения благожел тельного внимания, чтобы выделиться среди других, поэтому пытаю ся действовать лучше, чем их соперники. Некоторые видят, что нетру но выглядеть хорошо в краткосрочной перспективе, если избегать toi что даст результат только в долгосрочном плане. Например, можно » норировать службу ремонта, или переобучение, или проблему пов шения качества обслуживания покупателей, и все это сходит с рук на некоторое время.

126

Лекция 7. Проблемы микроэтики

Печальная правда заключается в том, что менеджеров часто про-(вигали на основании "огромных" результатов, достигнутых именно •акими способами, а их менее удачливым последователям в наследство юизбежно оставались бури. Так как наш мир по определению неспра-едлив, проблемы, которые создают подобные люди, не всегда ассо-иируются именно с ними. Компании не могут позволить, чтобы их бманывали подобным образом. Их должно интересовать нечто боль-гее, чем просто результаты. Им приходится внимательно следить за •-м, каким образом эти результаты достигнуты.

Это приводит нас к другой дилемме: руководство естественно наде-•ся, что любые его пограничные действия не будут замечены, а если и »дут замечены, то будут истолкованы благожелательно. Компании дол-ны принимать человеческую натуру такой, какая она есть, и защи-ать себя с помощью "сторожевых псов", которые бы вынюхивали •зможные незаконные сделки. Такую роль может играть независимое питерское агентство, подотчетное совету директоров. Оно может пред-авить не совсем приятный, но убедительный доклад о том, каким особом менеджеры достигают своих успехов. Неудобство можно рас-атривать как недорогую гарантию, которая напоминает всем сотруд-кам, что истинные интересы компании в первую очередь предпола-зт честное поведение.

Третья причина, по которой менеджеры готовы рискнуть, — уве-

шость в том, что им это может сойти с рук, — наиболее сложная,

как чаще всего так и происходит. Много случаев незаконного пове-

:ия вообще никогда не расследуются. Известно, что совесть сама по

е останавливает не всех. Например, Первый национальный банк

•тона (First National Bank of Boston) признал свою вину в "отмыва-

I^я в несколько приемов суммы денег в 1,3 млрд. долл. Тысячи паке-

прошли через банк без каких-либо проблем, пока всю схему не

<рыли. Подобный незамеченный поток порождает самодовольство.

Возникают закономерные вопросы: каким образом можно остано-

> злоупотребления, которые трудно раскрыть? как сделать так, что-

ix можно было раскрыть? Если бы общепринятый сейчас процесс

ледования, при котором обвинение имеет право "прочесать" бу-

[ компании для сбора инкриминирующих доказательств, использо-

я тогда, когда компания Manwill скрыла информацию об асбесте,

оявилась бы нужда в прикрытии. Осознавая опасность обнаруже-

Manwill избрала бы другой путь и сегодня процветала бы без ка-

либо дел о банкротстве.

[аиболее эффективное сдерживающее средство — не ужесточать зания для тех, кого поймали, но повышать осознанную вероят-з быть пойманным. Например, полиция обнаружила, что парковка

Корпоративная этика и принятие решений 127

пустой патрульной машины в местах, где автолюбители часто превы­шают скорость, сокращает количество таких нарушений. Создание "со­седских патрулей" приводит к сокращению количества краж.

Простое увеличение количества аудиторов и проверок является оп­ределенным сдерживающим фактором, особенно в сочетании с тремя другими простыми методами: 1) проводить аудиторские проверки без какой-либо регулярности; 2) не объявлять по крайней мере о полови­не из них и 3) проводить некоторые проверки сразу после завершения

предыдущих.

Обычная управленческая ошибка состоит в убеждении, что так как регулярный аудит позволяет обнаружить небольшие злоупотребления, нечастые и потому менее дорогостоящие, то одного аудита вполне до­статочно. Однако такое убеждение не учитывает важного сдерживаю­щего эффекта частых проверок. Смысл в том, чтобы предотвратить на­рушения, а не только поймать нарушителя.

Обнаруженные нарушения не следует замалчивать. Менеджеры дол­жны рассказать о сути нарушения и о том, как были наказаны винов­ные. Так как основным ограничивающим фактором для незаконного или неэтичного поведения является опасность быть пойманным, ме­неджерам следует демонстрировать примеры тех, кто был пойман.

Посмотрим на четвертую причину нарушений в корпорациях: уве­ренность в том, что компания посмотрит сквозь пальцы на действия, которые были предприняты в ее интересах и даже защитит менедже­ров, допустивших эти нарушения. Здесь мы сталкиваемся с вопросом: каким образом предотвратить превращение лояльности по отношению к компании в произвол?

Именно это и произошло в Manwill, где небольшая группа испол­нительных директоров и несколько менеджеров по медицинским воп­росам несколько десятилетий скрывали факты о смертоносных каче­ствах асбеста, — и все проходило спокойно. А высшее руководство компании действительно смотрело сквозь пальцы на их решение и за­щищало их.

Нечто подобное произошло и в General Electric. Когда в одном из проектов, связанных с ракетными технологиями, был превышен бюд­жет, выделенный военно-воздушным силам, менеджеры среднего зве­на тайком перенесли эти расходы в другие проекты, которые пока опе­рировали в рамках бюджета. В данном случае лояльность, превысившая границы, была проявлена по отношению к конкретному подразделе­нию: менеджеры хотели, чтобы их отдел хорошо выглядел. Однако General Electric, имевшая одну из лучших репутаций в американской промышленности, была запятнана скандалом и выплатила штраф 1,04 млн. долл.

128

Лекция 7. Проблемы микроэтни)!

Иметь и подчинение

II!

Одним из наиболее неприятных моментов скандала с General Electron было ее признание в том, что замешанные в нем лица хорошо знали! этические стандарты компании еще до того, как произошел данный! случай. Этот факт свидетельствует о том, что обнародование этическо» го кодекса и преподавание его менеджерам недостаточны для лредотв' ращения неэтичного поведения. Необходимы более сильные меры. i

Высшее руководство несет ответственность за создание морального ] климата внутри компании. Лица, занимающие высшие исполнитель­ные позиции, ответственны за определение границы лояльности по отношению к компании и противозаконной деятельности и действий, противоречащих ценностям общества, в котором функционирует ком­пания. А так как эта граница в момент кризиса часто исчезает, следует четко определить тот предел, за которым здравомыслящие мужчины и женщины могут начать подозревать, что их права были нарушены. Ком­пания должна реагировать задолго до того момента, когда будет собра­но достаточно доказательств, чтобы предъявить обвинение. Люди, за­нимающие высшие исполнительные посты; вправе ожидать лояльности от сотрудников, когда речь идет о конкурентах или хулителях, но ло­яльности не в противовес закону, общепринятой морали или самому обществу.

Менеджеры должны сообщить сотрудникам, что плохое обслужи­вание клиентов, особенно посторонних покупателей, не является бла­гом для компании. Наконец, самое главное: менеджеры должны под­черкивать, что заверения о лояльности компании после совершения действий, которые ставят под угрозу ее доброе имя, не будут прини­маться. Говоря откровенно, руководители должны дать понять всем со­трудникам, что те, кто наносят вред другим людям якобы ради блага компании, будут уволены.

Оглядываясь назад, следует отметить, что наиболее экстремальные случаи корпоративных нарушений связаны с управленческими неудача­ми. Хороший способ избежать ошибок менеджеров — регулярно подвер­гать внезапным аудитам сами контрольные механизмы; это может стать функцией совета директоров. Смысл состоит в том, чтобы убедиться, что внутренние аудиты и контрольные механизмы функционируют как запланировано. Речь идет об инспектировании инспекторов и принятии необходимых шагов для эффективного функционирования контролиру­ющих механизмов.

Гарольд Дженин, бывший глава ITT, предложил, чтобы совет ди­ректоров имел отдельный штат (нечто подобное государственной ауди­торской палате), который был бы подотчетен законодательной, а не исполнительной ветви власти. В конечном счете дело высшего руковод­ства — послать ясный и прагматичный сигнал всем сотрудникам о том, что хорошая этика является основой хорошего бизнеса.