2.5 Организационное проектирование

Организационное проектирование – это комплекс работ по созданию предприятия, формированию структуры и системы менеджмента, обеспечению его деятельности всем необходимым.

Целью организационного проектирования является обеспечение высокого уровня организованности деятельности предприя­тия (организации). Для обеспечения высокого уровня организо­ванности любой деятельности необходимо, чтобы она была спро­ектирована, нацелена, регламентирована, снабжена необходимыми инструкциями, информацией и ресурсами, осуществлялась по рациональной для данных условий технологией. Место органи­зационного проектирования структуры и процессов в производ­ственном цикле показано на рис. 2.3.

Организационный проект структуры может состоять из следующих разделов:

• идея организационного проекта структуры, вытекающая из стратегии организации, сформированной на стадии стра­тегического маркетинга;

• производственная структура организации;

• организационная структура организации;

• персонал организации;

• потребность в материальных ресурсах организации на пла­нируемый период;

• финансы;

• информационное обеспечение управления;

• взаимодействие структур организации;

• эффективность проекта.

Рис. 2.3 Место организационного проектирования структуры и процессов в производственном цикле

Этапы организационного проектирования:

• формулирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований;

• системный анализ и структуризация проблемы (объекта);

• разработка производственной структуры организации (чис­ла и взаимосвязей производственных подразделений и др.)

• разработка организационной структуры организации;

• разработка положений (должностных инструкций) о службах;

• разработка норм и нормативов;

• подбор персонала и комплектование штата организации;

• расчет потребности в различных видах ресурсов (по их видам, объектам и др.);

• технико-экономическое обоснование организационного проекта;

• согласование и утверждение проекта, передача его для ис­пользования (реализации).

Главным условием разработки качественных организационных проектов являются анализ и, по возможности, соблюдение перечисленных в предыдущей главе принципов рационализации культуры организации.

По отдельным разделам или проблемам организационного менеджмента могут применяться разные методы разработки. Планирование подразделений может быть спроектировано с применением методов аналогии и основано на апробированных проектах. И нормативы расхода ресурсов, и нормативные документы должны быть разработаны с применением опытно-статистических методов, основанных на использовании опыта работников, либо путем применения экспериментальных (опытно-промышленных) расчетно-аналитических методов. При проектировании отдельных составляющих организационного проекта может применяться блочный метод. В условиях автоматизации и управления фокос распространение получили методы организационного флектирования.

2.6 Виды организационных структур

Организационная структура – это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инноваци­онного проекта.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия являются:

• масштаб производства и объем продаж; номенклатура выпускаемой продукции;

• сложность и уровень унификации продукции;

• уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

• степень развития инфраструктуры региона;

• международная интегрированность предприятия. Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть:

1. Линейной. Планирование работ и контроль их выполнения осуществляются по вертикали – от руководителя к производственным подразделениям, выполняющим управленческую функцию.

2. Функциональной. Планирование работ и контроль их выполнения осуществляются функциональными подразделениями. Работы выполняются производственными подразделениями по каждой функции.

3. Линейно-штабной. Планирование работ осуществляю функциональные подразделения, работы выполняют производственные подразделения. Все подразделения подчиняются руководителю.

4. Матричной. К линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам, которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Связи открыты по горизонтали и по вертикали.

5. Бригадной. На предприятии (организации) формируются комплексные бригады из 10-15 чел. для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции.

6. Дивизионной. Этот тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом.

Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие:

• специализации и кооперирования производства; автоматизация управления;

• изменение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента;

• Соблюдение принципов рациональной организации произ­водственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

• перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Основные принципы формирования проблемно-целевой структуры предприятия:

• целевой подход, т.е. формирование структуры на основе де­рева целей предприятия;

• комплексность в определении числа заместителей руково­дителя предприятия;

• ориентация на проблемы, т.е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конк­ретных функций в целом по предприятию;

• ориентация на конкретные товары или рынки при постро­ении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия;

• отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предпри­ятия;

• обеспечение мобильности и адаптивности структуры к из­менениям;

• обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных това­ров (по горизонтали).

Таким образом структура определяется числом и детальнос­тью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций.

Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия – 2 чел. (руководитель и главный бухгалтер). Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30, с общей численностью управленческого персонала до 500 чел.