Раздел 3. Организация коммерческой деятельности предприятий

Тема 6. Формирование структур и построение коммерческих служб

Организация управления коммерческой деятельностью на предприятии включает следующие основные элементы:

-задачи;

-виды функций (работ) в отдельных звеньях соответственно задачам;

-построение организационной структуры;

-распределение ответственности за коммерческую деятельность;

-создание системы передачи информации, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации.

Среди них доминирующим является структура – конструкция организации, а также устойчивые связи между ее звеньями.

Структура организации может быть также определена как совокупность способов разделения труда между различными задачами и координация выполнения этих задач.

Существует пять способов координации деятельности, используемые в коммерции:

-взаимное согласование (контроль над работой осуществляют сами сотрудники);

-непосредственный контроль (контроль деятельности осуществляет руководитель);

-стандартизация процесса труда (координация деятельности включена в программу работы);

-стандартизация результатов труда (заблаговременное предопределение в стоимостной форме результатов труда);

-стандартизация квалификации (предопределение образования и квалификации работников).

Очень важным для функционирования организационной структуры является определение рычагов, с помощью которых осуществляется разделение труда. В качестве таких рычагов можно использовать специализацию рабочего места (должностной позиции), формализацию поведения (ограничение свободы деятельности работников должностными инструкциями и правилами); образование и социализацию (совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых специалисту; вовлечение работника в стиль жизни и нормы общения на предприятии).

На построение организационной структуры коммерческих служб оказывает влияние ряд факторов, которые группируются по следующим направлениям:

-технические (определяют влияние техники, технологии и отраслевой структуры, назначение и количество выпускаемой продукции);

-экономические (уровень спроса, объем производства, формы расчетов, доля поставок на экспорт и т.д.);

-организация производства (тип производства, уровень специализации, территориальное размещение).

Многообразие факторов приводит к формированию весьма значительного количества различных разновидностей схем организационных структур служб сбыта и материально-технического снабжения на промышленных предприятиях.

31

Структурно-коммерческие подразделения промышленного предприятия создаются по одному из двух принципов: матричному или функциональному (иногда в их комбинации). Матричный заключается в создании подразделений по одному из трех признаков (или их комбинации):

-географическому, когда каждое подразделение осуществляет полный цикл коммерческой работы в одном или нескольких регионах;

-рыночному – каждое подразделение ведет работу среди определенных групп потребителей;

-товарному – каждое подразделение занимается доведением до потребителя одного определенного товара.

Организация коммерческих служб по функциональному признаку проявляется в создании единой службы, каждое из подразделений которой отвечает за осуществление одной или нескольких функций коммерческой деятельности.

Во главе службы коммерческой деятельности стоит ответственный руководитель (коммерческий директор фирмы, вице-президент фирмы по коммерческой работе и т.п.), который координирует деятельность подразделений службы между собой и другими службами фирмы, утверждает план и бюджет коммерческой службы, дает задания сотрудникам и контролирует их деятельность.

Генеральный директор

Технический директор

Коммерческий директор

Менеджер по снабжению

Менеджер по сбыту

Исследова-

Закупки

Исследо-

Планирование

Сбыт

Реклама и

Сервисное

ние рынка

вание

ассортимента

стимул

обслужива-

рынка

сбыта

ние

Рис. 2.6. Организационная структура управления коммерческой деятельностью

Хотя строгих стандартов организации коммерческих служб не существует, структуры их бывают двух типов: жесткие (механистические) и мягкие (организмические). Круг обязанностей работников структуры жесткого типа четко определен контрактом, в мягких структурах обязанности работников определяются ориентировочно и подчинены обстоятельствам.

В настоящее время в связи формированием рыночной экономики на предприятиях России, по существу, только начинаются изменения в организационных структурах управления с переходом к организации производственносбытовой деятельности на принципах маркетинга, меняющих характер работы, стиль мышления хозяйственного руководства.

32

Формирование структуры торговой организации

Структура торговой организации чрезвычайно важна для успеха на рынке. Вопервых, сегодняшняя динамичная и неустойчивая экономическая ситуация заставляет многие фирмы постоянно и радикально менять свою стратегию. Во многих отраслях выдвигаются новые требования для достижения успеха в связи с усилением конкуренции во всем мире, изменениями запросов потребителей, ускорением технического прогресса и структурными преобразованиями в промышленности.

В ответ на это фирмы изменяют свой профиль, сокращают размеры операций, расширяют ассортимент продукции и географическую зону, по-иному размещают товары на рынке, сосредоточивают свое внимание на новом целевом рынке и предпринимают другие меры стратегического характера.

Для их успешного осуществления необходимы изменения структуры торговой организации. Например, многие фирмы традиционно нанимали торговый персонал, специализирующийся на продаже определенных видов продукции (товаров) всем покупателям. Из-за фрагментации рынка и перестройки фирмы для работы с определенными рыночными сегментами деятельность торгового персонала, который ранее специализировался на продаже конкретных товаров, стала менее эффективна.

Ведущие фирмы изменили структуру торговой организации и стали ориентироваться на потребителя; торговый персонал начал продавать все виды товаров определенным группам потребителей.

Многие фирмы не уделяют достаточного внимания улучшению структуры торговой организации. Они часто выдвигают на первый план усовершенствование программ профессиональной подготовки, разработку методики приема на работу, мотивационных планов и т.д. Конечно, все это тоже важно, но самые лучшие программы профессиональной подготовки, методы приема на работу и мотивационные планы не могут исправить неэффективно разработанную структуру организации. Успешно работающие фирмы сочетают «технические» и «человеческие» решения.

Формированиеструктурыторговойорганизациипреследуеттриосновныецели:

•Во-первых, эффективная структура торговой организации оказывает полноценную помощь торговому персоналу и управляющим по сбыту в выполнении их функций. Например, если на первый план выдвигается проблема новых покупателей, торговая организация должна помочь выявить и дать оценку самым перспективным из них, а ее представители обязаны наладить с ними контакт.

•Во-вторых, эффективная торговая организация позволяет торговому персоналу и управляющим по сбыту продуктивно исполнять свои функции, но не обязательно с минимальными затратами.

•В-третьих, гибкость торгового персонала позволяет легко приспосабливаться к изменениям конъюнктуры. Обстановка заставляет фирмы постоянно менять свою стратегию. Поэтому формирование структуры торговой организации – это не однократное, а постоянное действие.

Для достижения поставленных целей необходимо принять решения по трем блокам взаимосвязанных проблем (рис. 2.7).

33

	Структура торговой		Стратегия каналов
	организации		сбыта
	Специализация		Определенные
	Децентрализация		потребители
	Уровни управления		Виды торговой
	Сферы контроля		деятельности
			Методы продаж

Размещение торгового персонала

Количество торговых работников

Формирование

территории

Распределение объема работы

Рис. 2.7. Решения о формировании торговой организации

1. Стратегия каналов сбыта определяет покупательскую аудиторию, применяемые методы продаж и приоритетные торговые операции. Для различных типов покупателей или различных видов торговой деятельности используются разные каналы сбыта (продаж). Матрица каналов сбыта позволяет рассмотреть альтернативные виды стратегии. Ее можно заполнить, применяя детально разработанные аналитические методы, или использовать для выявления альтернативных вариантов (табл. 2.3).

					Таблица 2.3
		Пример использования каналов сбыта (продаж)
			Типы покупателей по финансовым возможностям
	Виды деятельности
			Небольшие	Средние	Крупные
1.		Выявление	Заказы почтой	Телемаркетинг	Представители
		перспективных			производителя,
		покупателей			дистрибьюторы
		Демонстрация		Представители
2.		(презентация)	Телемаркетинг	производителя,	Командные продажи
		товаров		дистрибьюторы
3.		Сервисное	Телемаркетинг	Представители	Командные продажи
				производителя,
		обслуживание
				дистрибьюторы

В данном примере покупатели разделены по их финансовым возможностям (небольшие, средние, крупные); виды деятельности распределены на категории: выявление перспективных покупателей, демонстрация товаров и сервисное обслуживание клиентов. Для конкретных ситуаций можно использовать другую ситуацию или торговый персонал, выполняющий ограниченный круг обязанностей по продажам и управлению сбытом. Концентрируя свое внимание на ограниченной сфере деятельности, продавцы и управляющие получают возможность стать экспертами, что приводит к повышению производительности всей организации.

34

Основные формы специализации – это продажа определенных товаров, охват рынков и выполнение обязанностей более узкой категории.

Такая матрица позволяет выявить различные каналы сбыта для каждого вида торговой деятельности в применении к каждому потребителю, при этом критериями остаются эффективность, рентабельность и гибкость.

При помощи такого отбора каналов сбыта, где каждый из них соответствует типу покупателя и торговой деятельности, достигается оптимальное сочетание указанных критериев эффективности, рентабельности и гибкости.

2. Структура торговой организации требует решений относительно специализации торгового персонала, степени децентрализации, количества уровней управления и сфер контроля.

Стратегия каналов сбыта осуществляется через структуру торговой организации, которая определяет виды деятельности и исполнителей. Благодаря структуре стратегия каналов сбыта трансформируется в конкретные рыночные операции.

Разработка структуры торговой организации – это сложная задача. Сочетание основополагающих концепций – специализация, децентрализация, уровни управления, сферы контроля – приводит к формированию окончательной структуры, состоящей из многочисленных уровней и многих взаимозависимых элементов системы.

Специализация

В простейшей структуре торговой организации каждый работник выполняет все обязанности по отношению ко всем покупателям; каждый менеджер по сбыту (или закупкам) выполняет все функции по управлению всеми подчиненными ему работниками. Такой подход, как правило, выгоден с точки зрения затрат, но не очень эффективен.

Торговые организации становятся специализированными, когда определенные торговые агенты и менеджеры по сбыту выполняют ограниченный круг обязанностей по продажам и управлению сбытом.

Основные формы специализации – это продажа определенных товаров, охват рынков и выполнение специфических функций.

Если компания специализируется на определенной товарной позиции, а ее покупатели из одной конечной потребляющей отрасли или потребители находятся в разных районах страны, поставщику необходимо структурировать торговый персонал по географическому признаку.

Простейшая структура данного типа основана на закреплении за каждым торговым представителем определенной территории, на которой он продает все виды товаров данной компании. Она имеет следующие преимущества:

Во-первых, у торгового работника четкие обязанности.

Во-вторых, эффективность работы продавца оценивается путем сравнения его результатов с результатами коллег из других районов.

В-третьих, относительно небольшие размеры вверенного заботам торгового работника района сокращают до минимума расходы на переезды.

При разделе страны на районы руководство компании обычно старается обеспечить продавцам равные возможности с учетом равномерного распределения рабочей нагрузки. К сожалению, некоторые регионы обладают небольшим потенциалом, тогда как другие благодаря высокой концентрации населения и промышленности имеют огромные возможности. В качестве альтернативы ком-

35

пания уменьшает комиссионные продавцам, работающим в районах с высоким потенциалом, или направляет в наиболее привлекательные регионы лучших или имеющих большой штат работы в компании.

Когда компания предлагает разнообразный ассортимент товаров на различных рынках конечных потребителей, целесообразно структурирование по товарному, или рыночному, признаку.

Если компания производит широкий круг высокотехнологических товаров, эффективность географического структурирования снижается, так как далеко не все продавцы обладают достаточными для успешных продаж компетентным покупателям знаниями.

Одно из решений этой проблемы – создание специальных торговых отделов по товарным линиям. Однако для данной структуры также есть ряд недостатков. В частности, одного и того же покупателя могут посетить несколько продавцов из разных отделов. Кроме того, необходимо подготовиться к дополнительным расходам, поскольку торговые представители из разных отделорв неизбежно будут передвигаться по одним и тем же маршрутам, обслуживая одних и тех же покупателей.

В организациях, ориентирующихся на рыночный скегмент, к торговому персоналу «приписывается» определенный тип покупателей; торговый персонал несет ответственность за продажу любых товаров данной фирмы. Они должны прекрасно разбираться в том, как потребители покупают и используют товары. Как вы уже знаете, потребители из разных сегментов, различающиеся по ценовой чувствительности и покупательной способности, приобретают один и тот же товар по совершенно разным ценам.

Разумеется, при структурировании торгового персонала по рыночному или покупательскому признаку невозможно избежать компромиссов в области товарной компетенции и дополнительных расходов. Тем не менее многие компании убеждены в том, что увеличение объема продаж и доходов компенсирует эти недостатки. Если команда продавцов сумеет, используя свои знания покупателя или рынка, добиться на переговорах хотя бы незначительного повышения цен на товар, результаты будут ошеломляющими.

Если деятельность компании зависит от нескольких крупных покупателей, торговый персонал структурируется по группам работы с клиентами (командные продажи) – то торговый персонал организует работу с индивидуальными покупателями.

Структурирование по этому признаку связано с растущей концетрацией производства во всех секторах (промышленном, потребительском, в сфере услуг), а также с увеличением степени централизации решений о закупках, что позволяет эффективно использовать покупательскую способность компании в целом; и последней причиной является постоянное усложнение отношений покупателя и продавца. Чем больше функций и людей вовлечено в профцесс покупки, тем острее необходимость в координации. Многие компании вводят должность менеджра по работе с клиентами, который управляет отношениями с отдельными покупателями в процессе осуществления акта купли-продажи.

По функциональной специализации продавцы выполняют определенную работу по продаже товаров всем потребителям (организация телемаркетинга, поиск перспективных покупателей, сервисное обслуживание, демонстрация товаров и т.д.).

36

Рентабельность и гибкость – таковы преимущества менее специализированных организаций, а эффективность – обычно выше в более специализированных фирмах. Степень и вид специализации зависят от конкретной ситуации. Фирмы частоиспользуютнескольковидовспециализации всвоихторговыхорганизациях.

На практике многие компании применяют комбинацию двух и более структур. Создавая сложные структуры, менеджеры стремятся получить желаемую комбинацию компетентности, географического охвата и специализации по клиентам.

Децентрализация

Децентрализация означает принятие важных решений на низших уровнях торговой организации, таких как управляющие низшего звена и непосредственные исполнители. В большинстве случаев одни виды деятельности централизованы, а другие нет, но каждая организация стремится в основном сориентироваться либо на централизацию, либо на децентрализацию.

Централизованные структуры часто используются в узкоспециализированных торговых предприятиях. Централизация – один из способов объединения работы специализированных подразделений. Децентрализованные структуры предоставляют меньше возможностей для интеграции, но способствуют адекватному принятию решений. Как правило, такие структуры более предпочтительны в тех случаях, когда торговые организации не специализированы. Ориентация на децентрализацию обычно имеет преимущества с точки зрения эффективности и гибкости, а централизованные структуры часто более рентабельны.

Уровни управления и сферы контроля

Уровни менеджмента определяют иерархию управления в торговой организации; сфера контроля – это количество людей, подотчетных каждому менеджеру по сбыту. Как правило, уровни управления и сферы контроля обратно пропорциональны; торговые организации с меньшим количеством уровней управления имеют более широкие сферы контроля.

Уровни управления и сферы контроля тесно связаны с децентрализацией. Обычно ориентация на децентрализацию приводит к уменьшению количества уровней управления и увеличению сферы контроля. Сферы контроля расширяются на низших уровнях управления сбытом; на высших уровнях количество подотчетных работников обычно уменьшается.

Решение о разработке структуры торговой организации касаются степени и видов специализации, ориентации на децентрализацию или централизацию, количества управленческих уровней и сфер контроля. Эти решения тесно связаны между собой; они зависят от экономического положения, стратегии фирмы и стратегии каналов сбыта.

3. Размещение торгового персонала включает количество торговых ра-

ботников, формирование территории и распределение объема работ.

Решения о размещении торгового персонала должны дать ответы на три взаимосвязанных вопроса:

-Какой объем работы по обслуживанию реальных и потенциальных покупателей надо выполнить, чтобы достичь определенных показателей по продажам

иприбылям?

-Какова должна быть численность торгового персонала, чтобы выполнить необходимый объем работы?

37

- Как надо распределить территории сбыта, чтобы полностью удовлетворить всех реальных и потенциальных покупателей и предоставить достаточные возможности каждому торговому работнику добиться успеха?

Распределение объема работ

Определение объема работ, необходимого для обслуживания реальных и потенциальных покупателей, является отправной точкой для анализа размещения торгового персонала. Решения по этому вопросу усложняются, если используется много каналов сбыта. Распределение объема работ в фирме, которая использует телемаркет и дистрибьюторов, основано на том, в какой степени используется каждый метод в расчете на одного потребителя и на весь контингент в целом.

Для принятия решений о распределении объема работ можно использовать различные подходы. Есть модели, которые классифицируют потребителей на основе одного фактора (например, по рыночному потенциалу), а потом планируют одинаковое количество контактов со всеми покупателями в данной категории. Например, клиенты с более высоким рыночным потенциалом получают возможность чаще общаться с продавцом.

В другой модели каждый покупатель включен в потребительский профиль; потребители отличаются друг от друга с точки зрения их привлекательности для продавца, которая зависит от его возможностей и конкурентоспособности фирмы.

Объем работ с потребителями планируется для каждой категории, продавцы чаще общаются с более привлекательными категориями.

Модели принятия решений состоят из математических формул, позволяющих управляющим прогнозировать, сколько усилий потратят торговые работники на продажи отдельным потребителям. Руководство оценивает потенциальные продажи, рассматривая все возможные способы распределения объема работ торгового персонала с помощью моделей принятия решений, чтобы достичь максимального уровня продаж и прибылей.

Все эти подходы могут помочь руководству оценить альтернативные способы распределения работы с покупателями. Каждый подход имеет свои сложности, но все они предлагают варианты рационального распределения объема работ. Окончательное решение по этому вопросу определяет численность торгового персонала.

Численность торгового персонала

Численность торгового персонала зависит от общего объема работ с крупными и перспективными потребителями и применяемой системы сбыта. Решение о числе торговых работников чаще всего принимается для одной среднестатистической категории продавцов.

Для многоканальной системы сбыта или узкоспециализированных торговых работников руководители должны решить вопрос об общей численности торговых работников и размерах каждой группы продавцов.

Поскольку универсальные и узкоспециализированные торговые работники, как правило, организованы по географическому признаку, то их распределение обусловливает численность торгового персонала.

Для определения соответствующей величины торгового персонала необходимо оценить объем продаж, издержки, производительность и торговый оборот.

Если приняты решения об объеме работы продавца, приходящемся на каждого реального и потенциального покупателя, то сумма этих данных составляет общий объем работ. Численность торгового персонала определяется путем деления общего объема необходимой работы на ту ее часть, которая приходится на каждого продавца.

38

Например, если у компании 200 клиентов типа А (обладающих высоким потенциалом), 300 – типа Б, 500 – типа В (низкий потенциал), а плановое количество визитов составляет соответственно 26, 12 и 6 в год, общая рабочая нагрузка составит 11800 визитов. Если средний продавец имеет возможность сделать 600 визитов в год, компании необходимо 20 продавцов.

Несмотря на то, что подход с точки зрения рабочей нагрузки отличается простотой, он не гарантирует эффективного решения задачи. Показатели частоты визитов нередко определяются произвольно.

Более основательным представляется определение численности торгового персонала на основе анализа воздействия увеличения численности продавцов на показатели объема продаж. Этот метод основан на экспертных оценках менеджеров, отвечающих за реализацию продукции, он определяет уровни объема продаж в следующих сценариях:

-Не задействован ни один продавец (нет продаж: показатель S0 на рис. 2.9).

-Задействована половина имеющегося торгового персонала.

-Торговый персонал работает в полном составе.

-Численность персонала увеличивается на 50% (образуется кривая ответной реакции).

-Численность персонала достаточна для полного охвата территории (показатель S1 на рис. 2.9).

S1

S0	N

Рис. 2.9. Функция ответной реакции торгового персонала

Полученные ответы сравниваются, обсуждаются расхождения, и на основе консенсуса вырабатывается перспективная оценка. После определения показателей чистой прибыли и расходов производится оценка доходов и оптимального количества продавцов (показатель N на рис 2.9). Поскольку с увеличением численности персонала растут как объемы продаж, так и издержки, менеджеры должны увеличивать персонал до тех пор, пока предельные затраты на одного продавца не будут равны предельной прибыли, полученной от последнего дополнительного продавца. Такой подход заставляет управляющих рассматривать объем продаж, издержки и производительность, связанные с различной численностью торгового персонала.

Независимо от используемого метода, решение о численности торгового персонала определяется предполагаемым торговым оборотом, приходящимся на одного продавца. Если фирма решила, что ей нужно 200 ед. торгового персонала, а ее ежегодный торговый оборот обычно возрастает на 10%, то желательно увеличить персонал на 20 человек.

39

Когда определилась численность продавцов, начинается процесс формирования территории.

Формирование территории

Территория – это реальные и потенциальные покупатели, закрепленные за определенными торговыми работниками таким образом, чтобы каждый продавец обеспечивал им определенный уровень услуг.

Территория является единицей измерения работы торговых работников, которые обычно несут ответственность за эффективность продаж товаров и услуг в данном районе. Задача состоит в том, чтобы уравнять рыночный потенциал и рабочую норму для всех территорий.

Выбор			Оценка рыночного		Формирование
предполагаемой			потенциала предпола-		территории с уравни-
	зоны		гаемой зоны и		ванием рыночного
			нагрузки		потенциала

Оценка и		Определение
корректировка		окончательного
нагрузки		варианта территории

Рис. 2.10. Процесс формирования территорий

Проще всего для анализа устанавливаются предполагаемые зоны. Это некие единицы, меньшие по размеру, чем территории (например, отдельные покупатели), которые можно объединить и сформировать в территории. После этого оценивается рыночный потенциал и рабочая норма для каждой зоны.

Сначала территории формируются путем выравнивания рыночного потенциала. Рабочая норма территории оценивается временем, необходимым для выполнения определенной нагрузки.

Чтобы установить рабочую норму, надо определить количество потребителей, время, необходимое продавцу для каждого контакта с ними, частоту общений и другие факторы (переезды, административная работа). Эта рабочая нагрузка оценивается по всем территориям, а затем вносятся коррективы для выравнивания. Эта повторяющаяся процедура устанавливает равновесие между одинаковыми рыночными потенциалами и рабочей нагрузкой. В наши дни компьютерные программы позволяют легко оценивать многие альтернативные проекты формирования территорий.

Руководство должно понимать, что организация торговли – это не законченный процесс. Вносятся изменения, мелкие коррективы, оцениваются результаты и вводятся дополнительные изменения.

Основные вопросы управления торговым персоналом можно отразить следующей схемой (рис. 2.11).

40