4 курс_2 / osnovy_menedjment

Механистический и органический типы организаций (по Т. Бернсу)

Механистические организации – высокоформализованные, сильно бюрократизированные, свысокойстепеньюразделениятруда – характеризуютсяузкойспециализацией. Работойпоправилам, четкимиправамииответственностью, ясностьювуровняхиерархии, наличиемобъективныхкритериевотборакадров, объективной системывознаграждения. Отношенияформальныеиносят официальныйхарактер. Такиеорганизациимогутпревращатьсяв патологическиесистемысконфликтами, ростомрасходов, слабой координациейит. д.

Органические организации приспособленыкбыстройсменевнешних условийипоявлениюновойнаукоемкойтехнологии, организационныеусловиястроятсянацеляхидопущениях, ихможно быстромодифицироватьвсоответствиисизменениямиокружающей средыипотребностямсамойорганизации.

Двухфакторная классификация организации (Д. ПугиАстонскаягруппа)

Поскольку работа организации целостна, тоееследуетрассматриватьсо многихсторон, чтобыувязать: организационнуюструктуруибизнес процессы; составивзаимодействиегрупп; индивидуальные особенностииповедениеперсонала.

Взависимостиотстепениконцентрациивластииструктуризации деятельностивыделеныследующиетипыорганизаций:

производственнаябюрократияснизкойконцентрациейвластии высокойструктуризациейдеятельности;

персональнаябюрократиясвысокойконцентрациейвластиинизкой структуризациейдеятельности;

полнаябюрократиясвысокойконцентрациейвластиивысокой концентрациейдеятельности;

небюрократическаяструктураснизкойконцентрациейвластии низкойструктуризациейдеятельности.

Структурированиеорганизации

(по Минцбергу)

Общий вид организации, поМинцбергу, включаетвсебя стратегическуювершину, операционноеядро, техноструктуру, административноезвено, вспомогательныйперсонал.

Основуорганизациисоставляет операционное ядро, т. е. люди, выполняющиебазовуюработупопроизводствупродукциии предоставлениюуслуг:

обеспечиваютисходнуюбазупроизводства;

трансформируютисходныематериалывготовуюпродукцию;

распределяютпродукцию;

оказываютпрямуюподдержкуобеспечениюисходныхусловий, трансформацииираспределениюрезультата.

Структурированиеорганизации

(по Минцбергу)

Стратегическая вершина обязана обеспечить эффективное выполнение организацией ее миссии. Кстратегическойвершинепринадлежат люди, несущиевсюполнотуответственности заорганизацию – главноеадминистративноелицо, менеджерывысшегоуровня, а такжесотрудники, оказывающиенепосредственнуюпомощьвысшим руководителям (секретари, референтыит. д.), основнымифункциями которыхявляются:

распределениересурсов, отдачараспоряжений, разрешение конфликтов, подборкадров, мотивацияперсонала;

управлениевзаимоотношениямиорганизациисвнешнейсредой;

разработкастратегииорганизацииит. д.

Работанаэтомуровнеобычнохарактеризуетсяминимумом повторяемостиистандартизации, атакжезначительнойсвободой действий.

Структурированиеорганизации

(по Минцбергу)

Стратегическую вершину и операционное ядро соединяет административное звено (менеджеры среднего уровня).

Менеджерысреднегоуровнявыполняютрядзадачвпотоке распространяющегосявверхивнизпрямогоконтроля. Впроцессе обратнойсвязионсобираетинформациюобэффективностисвоей организационнойединицыипередаетобобщеннуюинформацию менеджерамследующегоуровня.

Менеджерысреднегозвенавыступаютпосредникамивпроцессе принятиярешений, имтакжеприходитсяуправлятьпограничными условиямидеятельностисвоейорганизационнойединицы: они поддерживаютконтактысруководителямидругихподразделений.

Структурированиеорганизации

(по Минцбергу)

К техноструктруре относятся аналитики, которыеобслуживают организацию, влияянаработудругихсотрудников.

Аналитикинепринимаютнепосредственногоучастиявоперационном рабочемпотоке – ониегопроектируют, планируют, разрабатывают предложенияпосовершенствованиюбизнеса.

Вспомогательный персонал представляетсобоймножество специализированныхорганизационныхединиц, обеспечивающих поддержкуорганизациизарамкамитекущегорабочегопроцесса. Вспомогательныеединицысуществуютнаразныхуровняхиерархии, ихместоположениезависитотполучателейуслуги.

Структурированиеорганизации

(по Минцбергу)

Г. Минцберграссматриваеторганизациюкак:

системуформальныхполномочий, т. е. движениеформальнойвласти внизпоиерархии;

сетьрегулируемыхпотоков, т. е. движениепроизводствав операционномядре;

системунеформальныхкоммуникаций, необходимыхдлясовместного согласованиядеятельности;

системурабочихсозвездий, когдадля выполнениярабочихзаданий членыорганизацииобъединяютсявгруппыравноправных сотрудников (несвязанныеиерархией);

системупроцессовпринятияспециальныхрешений.

Поотдельностикаждаясоставнаячастьлишьприблизительноописывает реальность, итолькокомбинируяих. Возможноприблизитьсяк пониманиюсложностифункционированияорганизации.

Типы организационных структур (по Минцбергу)

Тип структур	Доминирующее	Характеристика структуры
	ядро
Простаяструктура	Стратегическая	Высокаястепеньконцентрациии
	вершина	централизациивласти, прямойконтроль
Машинная	Техноструктура	Контрольоченьжесткийспомощьюобычных
бюрократия		правилипроцедур. Эффективнапри
		повторяющейсяработе
Профессиональ	Специалисты,	Низкаяконцентрациявласти, такназываемая
наябюрократия	выполняющие	профессиональнаяавтономия. Организация
	сложныефункции	демократична, нозатрудненакоординация
Дивизионнаяформа	Среднеезвено	Характерна для крупных организаций,
		Соответствуетсовременнымусловиям, но
		чувствительнакизменениям
Адхократия	Специалисты,	Молодыеисследовательскиеорганизации,
	обеспечивающие	вводящиеновшествавбыстроменяющихся
	новации	условиях. «Организованная
		неорганизованность»!

Стадии и кризисы организационного развития

Л. Грейнервыделяетшестьстадийорганизационногоразвития.

1. Стадияразвития, основанногонатворчестве. Этостадияотмомента зарожденияорганизациидоеепервогоорганизационногокризиса – кризисалидерства.

Основноевниманиевэтотпериодсосредотачиваетсянаразработке продуктаилиуслугиимаркетинге. Организационнаяструктурачаще всегоостаетсянеформализованной. Однакопомереростаее основателям всебольшетребуетсяконтролироватьинаправлять развитиевспецифическихнаправлениях, чтотребуетновых специализированныхзнаний.

Наэтомэтаперешаютсяглавныевопросыотом, кудавестиорганизацию иктоспособенэтосделать.

Стадии и кризисы организационного развития

2. Стадияразвития, основанногонаруководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступаетпериодорганизационного ростаипрофессиональногоменеджмента.

Однакочерезкакое товремянаступаетмомент, когдабюрократическая структурауправленияиконцентрациябольшинствапроцессов принятиярешенийнаееверхнихуровняхначинаютограничивать творчествоуправляющегосреднегозвена.

Самасистемауправлениявфирместановитсяисточникомпротиворечия, сутькоторого – вразличномпониманиинеобходимойидостаточной свободыразныхуровнейуправления, чтоявляетсяпричинойкризиса автономии.