4 курс_2 / osnovy_menedjment
.pdfОценка стратегии
Оценка стратегии – сравнение реальных показателей эффективности с целями. Этотпроцессиспользуетсявкачествемеханизмаобратной связидлякорректировкистратегии. Оценкабудетэффективной, толькоеслионапроводитсясистематичноипостоянно. Этотпроцесс долженбытьнаправленсверхувниз. Приоценкепроцесса стратегическогопланированияследуетответитьнапятьвопросов:
1.Совместималистратегиясвозможностямифирмы?
2.Связаналистратегиясдопустимойстепеньюриска?
3.Имеетлиорганизацияресурсы, достаточныедляреализации стратегии?
4.Учитываетлистратегияугрозыивозможностивнешнейсреды?
5.Обеспечиваетлистратегиянаилучшееиспользованиересурсов?
Количественные и качественные оценочные критерии
Это:
долярынка;
чистаяприбыль;
уровеньудовлетворенностиработников;
ценаакций;
|
увеличениеобъемасбыта; |
ставкидивидендов; |
|
дни, потерянныеиз зазабастовок; |
прибыльнаакцию; |
затратыиэкономичностьпроизводства; ставкидивидендов;
|
затратыиэкономичностьсбыта; |
текучестькадров; |
|
доходностькапитала; |
прогулы; |
доходностьценныхбумаг.
Качественныекритерии: способность привлечьквалифицированных менеджеров; расширениеобслуживанияпотребителей, улучшенное знаниерынка, сокращениеугроз, использованиевозможностей.
Процесс реализации стратегии
Определение стратегии и донесение измеримых целей до ведома всей компании 
Оценкаиизменениеорганизационнойструктуры 
Распределениересурсовмеждуподразделениями 
Определениеосновных управленческихзадач 
Распределениезаданиймеждуразнымичастями организации 
Делегированиеполномочийивыработкаметодов координации 
Выработкаполитикикакосновногоруководствак действию 
Уточнениецелейкаждогоменеджера 
Определениекритериевиметодовоценки
эффективности 
Созданиеинформационной системыдля обеспечения адекватныхисвоевременныхданных, необходимыхдля
оценкибизнеса 
Созданиесистемывознаграждений, стимулирующейжелаемоеповедение 
Развитиеиобучение менеджероввсоответствиисценностямиистилемработыорганизации 
Оценкарезультатов, выявлениенедостатковиобеспечение обратнойсвязи 
Определениестратегии
Тема № 11
Создание организаций
Взаимоотношения организационных полномочий
Полномочия – это делегированное ограниченное право использовать организационные ресурсы, присущеетойилиинойдолжности.
Власть – способностьдействоватьиливлиятьнаситуацию. Человекможетиметь власть, неимеяполномочий.
Делегирование заключаетсявпоручениизадачиполномочийдругомулицу, принимающемунасебяответственностьзаних.
Ответственность, обязательствовыполнятьзадачииотвечатьпередначальником зауспешноезавершение, делегироватьнельзя. Покаработник фактически не принимаетнасебяответственность, делегированиеполномочийостается лишьнамерением.
Взаимоотношения организационных полномочий
Если полномочия переданы лицам, имеющимправоотдавать приказы, – этолинейныеполномочия.
Полномочияограничиваютсяпланами, процедурами, правиламии устнымиприказаминачальников, атакжефакторамивнешней среды, вчастностизаконамиикультурнымиценностями. Лимиты формальныхполномочийчастопревышаютсяиз завластии наличиянеформальныхструктур.
Врезультатеделегированиялинейныхполномочийформируетсяцепь инстанций.
Аппаратныезадачиделятсянаконсультативныеисервисные. Они поддерживаютвидыдеятельности, непосредственносвязанныес достижениемцелейорганизации. Наиболеераспространены консультативный, сервисныйиличныйаппараты.
Взаимоотношения организационных полномочий
Когда линейный менеджмент сталкивается с проблемой, решениекоторой требуетспециальныхнавыков, онможетпригласитьсоответствующих специалистовнавременнойилипостояннойоснове – создать консультативныйаппарат. Функцияэтихспециалистов – консультирование линейныхменеджеровповопросамизобластиихспециализации.
Влюбойобласти, вкоторойиспользуетсяконсультативныйштат, егофункции могутбытьрасширеныивключатьпредоставлениеопределенныхуслуг. Это ужесервисныйаппарат. Самымтипичнымпримеромсервисногоаппарата являетсяотделкадров. Сервисныйштатширокоприменяетсятакжевсфере связейсобщественностью, маркетинговыхисследований, составления бюджетов, планирования, материальногоснабжения, вюридическойсфере.
Взаимоотношения организационных полномочий
Личный аппарат как вариация сервисного формируется, кактолькоменеджер нанимаетсекретаряилипомощника, накоторогоперекладывается механическаяработа. Егообязанность – выполнениемвсего, чтотребует начальство. Ворганизациичленэтогоаппаратанеимеетникаких полномочий.
Аппаратныеполномочияпомогаюторганизациямиспользоватьспециалистов, не нарушаяпринципединоначалия. Книмотносятсярекомендательные полномочия, обязательныесогласования, параллельныеифункциональные полномочия.
Линейныеменеджерыобычнообладаютаппаратнымиполномочиямив конкретныхобластях, аглавааппарата – линейнымиполномочиямиврамках своегоаппарата.
Взаимоотношения организационных полномочий
Норма управляемости – количество работников, подчиняющихся непосредственноменеджеру. Еслиэтанормаслишкомвелика, возникаетпутаницаиперегрузкаменеджера.
Решитьпроблемупозволяетпринципединоначалия, сутькоторогов том, чтоработникдолженполучатьнепосредственныеприказыи отчитыватьсятолькопередоднимначальником.
Эффективнойпередачеполномочийпрепятствуютпсихологические барьеры, имеющиесякакуменеджеров, такиуподчиненных.
Делегированиередкобываетэффективным, еслименеджментне придерживаетсяпринципасоответствия, согласнокоторомуобъем полномочийдолженсоответствоватьделегированной ответственности.
Разделение деятельности в организации
Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, нопротивоположныхтребования:
1)разделениетруданаотдельныезадачи;
2)координациядействийповыполнениюэтихзадачвединую деятельность.
Стечениемвремениработастановитсявсеболееразнообразной, при этомувеличиваетсястепеньспециализациитруда. Выделяютдва типаспециализации:
1.Рутиннаяспециализацияреализуетсяпосредствомдробления, упрощенияистандартизациирутинныхпроизводственныхи канцелярскихзадач.
2.Специализация, базирующаясяназнаниях, котораявозникалапо мереразвитияспециальныхзнанийитехническихсредств, в результатечегопоявилосьмножестворазличныхспециалистов.