Выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка выплачивается работникам при расторжении трудового договора по следующим основаниям: отказ работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, либо отсутствие у работодателя соответствующей работы (п. 8 ст. 77 ТК РФ); призыв работника на военную службу или направление его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу (п. 1 ст. 83 ТК РФ); восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (п. 2 ст. 83 ТК РФ); отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем (п. 9 ст. 77 ТК РФ); признание работника полностью неспособным к трудовой деятельности в соответствии с медицинским заключением (п. 5 ст. 83 ТК РФ); отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (п. 7 ст. 77 ТК РФ).

Трудовым договором или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

Кроме того, ст. 181 ТК РФ предусмотрены гарантии на случай расторжения трудового договора с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером в связи со сменой собственника имущества организации. В этом случае новый собственник обязан выплатить указанным работникам компенсацию в размере не ниже трех средних месячных заработков.

3.7. Формирование кадрового резерва и управление талантами компании

Понятие «кадровый резерв» можно определить как группу работников, которые, во-первых, потенциально способны к руководящей деятельности; во-вторых, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга; в- третьих, прошли отбор и целевую квалификационную подготовку. Подготовка кадрового резерва представляет собой функциональный бизнес-процесс HR-службы, направленный на обеспечение преемственности управленческих кадров, предотвращение проблем, возникающих в случае ухода ключевых менеджеров, а также профессиональный рост сотрудников.

К понятию «кадровый резерв» примыкает такая функция HR-ме-неджмента, как управление талантами (англ. — talent management), т. е. Целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе. Управление

талантами представляет собой не просто расширенную функцию HR-менеджмента, но мировоззрение, в основе которого лежит постулат: сотрудники — актив компании, дополнительное преимущество в конкурентной борьбе и, кроме того,

комплексное понятие, объединяющее новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития, удержания персонала [Баттерис, 2005].

Несмотря на кажущуюся близость, между понятиями «кадровый резерв» и «управление талантами» существует разница.

•Первое различие состоит во внешней среде.

Кадровый резерв — это технология, эффективная в компаниях-монополистах,

которые не работают на остроконкурентных рынках, где силы, финансы и другие факторы устойчивы и предсказуемы. Преимущество таких компаний — стабильность, высокий уровень материальных активов, возможность для сотрудников прогнозировать карьеру на достаточно протяженный период.

Talent Management внедряют организации, в основе успеха которых — необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии. Конкурентным преимуществом таких компаний становятся более высокие качественные характеристики персонала, который позволяет соответствовать требованиям рынка и клиентов, быстрее выпускать новые продукты, быть наилучшими в сервисе и пр.

•Второе различие — это внутренняя среда.

Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейно-

функциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован. Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает отдел персонала.

Между тем Talent Management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса. Управление талантами предполагает вовлеченность в этот процесс всех менеджеров компании, внедрение нестандартных способов работы с персоналом. Не все организации способны на такую перестройку, не каждый руководитель готов основную часть времени посвящать развитию подчиненных — привлечь талант легче, чем

создать атмосферу, способствующую достижению сотрудником высоких результатов [Майклз, 2006].

• Третье различие в подходах состоит в том, кого рассматривают

вкачестве кандидатов на выдвижение.

Вкачестве претендентов в кадровый резерв рассматриваются сотрудники с лидерским потенциалом на позициях, как правило, соответствующих профилю

замещаемой должности. Наиболее частая проблема — снижение планки требований при отсутствии у претендента всех необходимых компетенций. Критерии отбора, как и его методики, четко проработаны на уровне компании.

В Talent Management рассматриваются все сотрудники организации, а при отсутствии необходимых компетенций у собственного персонала ведется активная работа по привлечению кандидатов. Главная сложность — идентификация талантов. Компании не всегда способны четко сформулировать требования к претендентам, что в дальнейшем осложняет составление индивидуального плана развития.

• Что касается вознаграждения и компенсаций (четвертого различия), то для кадрового резерва это стандартный компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются местом должности

виерархической структуре.

Всистеме управления талантами компенсация ориентирована на потребности сотрудника, дифференцируется в зависимости от его вклада в бизнес; каждому кандидату, в котором заинтересована компания, делается индивидуальное предложение, привлекательное конкретно для него.

•Пятое различие касается обучения и развития специалистов. Знания,

необходимые	для	резервистов,	определяются	требованиями
к замещаемой	должности. Работа		с сотрудниками,	включенными

в резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются мероприятия по приобретению профессиональных и управленческих знаний, выработке навыков руководства, а именно:

♦повышение квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; ♦стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв;

♦временное замещение отсутствующих начальников на период их командировок, отпусков; ♦участие в аудите деятельности компании и ее подразделений;

♦ участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

В то же время при Talent Management стоит задача выявить те области, где работник наиболее талантлив, и развить его профессиональное мастерство и лидерские качества. Для каждого сотрудника, отнесенного в «пул талантов», выделяется коуч, наставник. Обучение связано непосредственно с деятельностью компании и заключается, главным образом, в самостоятельной работе, участии в проектах, практической работе. Приоритет отдается не традиционным занятиям, а приобретению знаний от коллег, наставников и других людей, т. е. неформальному обучению с постоянно усложняющимися заданиями [Майклз, 2006].

• Оценка участников кадрового резерва (шестое различие) проводится раз в год:

определяется уровень профессионального развития, в том числе управленческих навыков. В качестве критерия успешности работы с резервом принимается доля претендентов, успешно прошедших подготовку, что подтверждается результатами оценки. Другой показатель — доля должностей, замещенных внутренними кандидатами. В системе управления талантами оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи от коуча. На регулярных совещаниях ключевые менеджеры компании обсуждают результаты деятельности сотрудников «пула талантов», рассматривают пути их дальнейшего развития, вносят предложения по возможной ротации кандидата, изменению компенсационного пакета. Критерий успешности — результаты работы и демонстрируемые лидерские качества. Такую систему сложно структурировать и невозможно реализовать лишь силами HRспециалистов и непосредственного руководителя — она должна быть вписана в бизнес-процессы компании и только тогда может принести положительные результаты.

Ответа на вопрос, какая же система лучше, нет. Существуют компании, успешно управляющие талантами, особенно много таких фирм на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом. Любые формы работы, позволяющие привлекать наиболее талантливых кандидатов, мотивировать сотрудников к развитию и повышению эффективности деятельности, будут все более востребованы.

Контрольные вопросы

1.Расскажите об известных вам методах расчета численности персонала производственной компании.

2.Разграничьте понятия «набор» и «отбор» персонала.

3.Перечислите известные вам методы поиска нового сотрудника современными компаниями.

4.Что такое рекрутинг и какие его виды вы знаете?

5.Опишите алгоритм работы HR-службы по набору и отбору персонала в компанию. 6.Раскройте достоинства и недостатки таких подходов к формированию человеческих ресурсов компании, как аутсорсинг, аут-стаффинг и аутплейсмент персонала.

7.Что такое аттестации персонала и какие ее виды вы знаете?

8.На каких принципах базируется расстановка кадров на современном предприятии? 9.Раскройте содержание элементов системы управления профессиональной