30.Понятие и сущность управленческих решений

31.Управление сопротивлением персонала нововведениями

Как уже отмечалось, современный менеджмент во многом имеет инновационный характер. При реализации любого проекта или программы каждый раз речь идет о нововведении того или иного уровня или масштаба.   Организация и управление нововведением составляют предмет специальной дисциплины — инноватики. Поэтому рассмотреть в полном объеме технологию управления нововведением в рамках данной работы не представляется возможным, да и необходимым тоже. Однако в содержании инновационного менеджмента существует проблема, принципиально важная, если не центральная в контексте работы с персоналом — управление сопротивлением.   Сопротивление — осознанное или бессознательное противодействие нововведению, которое нередко сводит на нет средства и усилия, затраченные на разработку и реализацию программ и проектов.   Сопротивление нововведению может исходить из двух источников: внутри самой фирмы и извне. В связи с этим различаются соответственно — внутрифирменное сопротивление и сопротивление среды. Управление сопротивлением среды (рыночной и социальной) обеспечивается с помощью стратегии продвижения — прежде всего, методами public relations. Внутрифирменное сопротивление возможно двоякого рода.   Во-первых, это сопротивление персонала, конкретных работников фирмы.   Во-вторых, это может быть организационное сопротивление, когда нововведению противодействуют не столько отдельные люди, сколько организационные структуры: характер полномочий, распределение обязанностей и прав, зафиксированные в положениях, уставах и должностных инструкциях.   Технология нововведения пользуется тремя основными методами управления внутрифирменным сопротивлением: принудительное, адаптивное и кризисное нововведение. В реальной практике они редко встречаются в чистом виде. Каждое нововведение в большей или меньшей степени содержит компоненты каждого из них.

 Это наиболее трудоемкий путь нововведения. Но есть одно серьезное преимущество перед другими способами — он может дать выигрыш во времени. Поэтому менеджеры иногда вынуждены идти на принудительное нововведение.   Главной проблемой при этом становится факт, что персонал оказывается вынужденным реализовывать программу, возможно, не отвечающую их привычным мотивациям, интересам, опыту. Сопротивление при этом может проявляться в широком спектре:   • неосознанное нежелание («давайте начнем новую жизнь с понедельника (с нового года)»);   • неверие в проект или программу («зачем мне эти новые штучки»);   • пассивное противодействие, искажение и утайка информации о ходе нововведения («о чем шеф не знает, от того не страдает»);   • игнорирование («без меня, ребята, я в эти игры не играю»);   • активное противодействие, саботаж с призывами вернуться к «настоящему делу» (т. е. отказаться от нововведения и заняться привычным делом).   Какой бы предварительный анализ интересов и мотивов участников принудительного нововведения ни проводили специалисты и менеджеры фирмы, всех возможных причин и источников сопротивления принудительному нововведению предусмотреть невозможно. Поэтому, рано или поздно, принудительное нововведение приходит к той или иной форме насилия: конфликтам, выговорам, административным мерам, перестановке кадров, увольнениям. В силу этих причин практически ни одно принудительное нововведение не укладывается в запланированные сроки и в запланированном объеме. Неизбежны искажения содержания нововведения, искажения и срывы сроков.   Однако существует ряд условий, обеспечение которых снижает действие этих негативных аспектов принудительного нововведения.   1) Создание социальной базы поддержки нововведения, программы. Эта задача решается путем определения круга лиц — сторонников нововведения, силами которых оно и будет осуществлено. Желательно, чтобы эти работники обладали в фирме авторитетом, были компетентны, иначе их деятельность натолкнется на противодействие «лидеров мнений»; желательно также, чтобы эти люди были достаточно молоды и энергичны и могли бы связать с нововведением свои профессиональные, деловые и жизненные перспективы.   Необходимо по возможности расширять базу поддержки на остальной персонал фирмы. Достигается это с помощью разъяснений целей нововведения, перспектив, возможностей, которые оно открывает перед фирмой, ее подразделениями и работниками.   Обычно принудительное внедрение является «передачей технологии через улицу»: одна команда разрабатывает проект, а другая должна его внедрять. Люди вынуждены осуществлять не свою волю, не свои разработки. Даже простое непонимание уже является источником неприятия и сопротивления.   Эффективным средством «вовлечения» и плетения общности интересов являются деловые игры. Например, в ходе апробационно-поисковой деловой игры, в которой могут участвовать как разработчики, так и другие работники, программа «доводится», персонал, активно участвуя в выработке решений, приступает к реализации общей (в том числе и своей) программы с должной мотивацией.   Другим эффективным средством вовлечения является установление ответственности за ход и результаты внедрения. Негативным следствием «передачи технологии через улицу» является именно то, что разработчики программы не несут ответственности за ее реализацию. Радикальным решением этой проблемы является вменение реализации проекта самим разработчикам, вплоть до финансовых, коммерческих и других рисков. Например — создание на базе проекта нового подразделения или дочерней фирмы. Тем самым одновременно достигаются и цели диверсификации деятельности фирмы.   2) Перераспределение обязанностей и полномочий. Важно, чтобы нововведение сопровождалось соответствующими организационными мерами — либо полным освобождением участников нововведения от старых обязанностей и вменением им исключительно самого нововведения (с предоставлением необходимых прав), либо работники должны быть освобождены от части своих старых функций.   Очень много программ и проектов не состоялось лишь потому, что работники должны были их внедрять, одновременно выполняя старые обязанности, занимаясь текущими делами. Если работники сталкиваются с выбором между новыми задачами и старыми обязанностями, то жизнью доказано, что выбор делается в пользу последних. Поэтому нововведению необходимо создать (расчистить) пространство обязанностей и полномочий.   3) Поскольку всех возможных причин и источников сопротивления не предусмотреть, то необходимы жесткий контроль за ходом (процессом, а не результатом!) нововведения и оперативное принятие организационных и административных мер.   4) В силу сказанного очевидно, что принудительное нововведение может быть успешным только при условии, что его инициаторы обладают всей необходимой полнотой административной власти (необходимой для перераспределения обязанностей, полноты контроля, принятия административных мер). Если у инициаторов проекта нет такой полноты административной власти на «революцию сверху», то на принудительное нововведение им лучше не идти.