3.2 Оборудование для вспомогательных функций

В зоне отдыха обычно стоят журнальный столик, диван и одно, два комфортабельных кресла. Она используется для доверительных бесед с партнерами и, в некоторых случаях, с подчиненными, когда необходимо создать неформальную обстановку.

Обстановка кабинета не должна быть угнетающей и подавляющей. Для этой цели в кабинете могут находиться аквариум с рыбками, зеленые насаждения, зеркало. Рабочий кабинет можно также дополнить стендом, где будут размещаться образцы производимой продукции. Также необходимы большие настенные часы, которые должны быть видны из любой точки кабинета.

38.Основные менеджерские характеристики. Управленческие особенности.

Менеджер культуры выполняет следующие управленческие действия:

-планирует деятельность организации по поиску и отбору неординарных произведений, разработке идеи творческих проектов и самих проектов;

-осуществляет отбор творческих коллективов, талантливых исполнителей («звезд», коллективов, театров) для осуществления существующих или разработки и реализации нового творческого проекта;

-организует творческое развитие, репетиционную и концертную деятельность творческих коллективов, отдельной «звезды»;

-производит набор штатных единиц, решающих творческие, организационные и финансово-экономические задачи;

-координирует деятельность способов организации, включая все рабочие службы, задействованные в разработке и реализации творческого проекта (создание сценического имиджа «звезды», проведение маркетинговых исследований, рекламных кампаний, различных форм связей с обществом;

-осуществляет надзор за производством сценических аксессуаров, пошивом сценических костюмов, закупкой или производством музыкальных инструментов, светового, звукового, технического оборудования;

-осуществляет надзор за изобретением, распространением и продажей рекламно-печатной продукции, книг, журналов, музыкальных аудио- и –видеоклипов, билетов, афиш, листовок и т.п.

-осуществляет деятельность по разработке и организации гастрольных турне (формирование целей турне и определение маршрута, выявление его экономической и творческой целесообразности, условий для проведения творческих концертов, встреч, наличия транспорта и комфортных условий быта гастрольной труппы;

-стимулирует мотивацию сотрудников на эффективное выполнение поставленных задач (разработка системы поощрения, продвижение по службе и т.п.), а зрителей – на активное посещение реализованных творческих проектов (система скидок при посещении концертов, подарки, система качественных услуг);

-осуществляет поэтапный контроль за деятельностью персонала, занятого в реализации поставленных задач на каждой фазе, и деятельностью каждого сотрудника и всех служб, включенных в осуществление проекта. [20, 137-142]

Нагурский, Д. считает, что на основании многолетней практики менеджеры этой сферы уже выработали своеобразные этические нормы и правила, которые получили статус законов, правда, неписанных. В них вошли нормы отношений между самими менеджерами, менеджерами и артистами, менеджерами и подчиненными. Выработаны и применяются особые процедуры разрешения споров и конфликтов.

В силу своего служебного статуса и положения менеджер всегда несет ответственность за людей, с которыми он работает. Взаимодействие менеджера с исполнителем (артистом, художником, профессиональным или самодеятельным коллективом) всегда имеет утонченные этические формы, хрупкую структуру, способные в любой момент разрушиться под малейшим воздействием внешних и внутренних факторов. Исполнители всегда ищут хороших менеджеров, которые могли бы их профессионально и достойно представлять на внутреннем и зарубежном рынке исполнительского искусства.

Профессию менеджера социокультурной деятельности, можно определить как род деятельности, источником мотивации которой является искусство побуждения людей к достижению желаемых целей, получению намеченных результатов. [19, 24 – 31]

М.И. Станкин в своем труде говорит, что распределение заданий, поручений сотрудникам составляет суть управления, другими словами, управление можно определить – как умение выполнять свою работу через других людей.

Умение поручать дела подчиненным создает определенные преимущества руководителю:

-перемещает внимание с того, что может сделать сам, на то, что должен контролировать;

-освобождает время для более важной работы;

-развивает инициативу, обогащает опыт, знания, компетентность подчиненных;

-фиксирует уровни, на которых принимаются решения. [23, 319]

Профессиональное назначение менеджера социально-культурной деятельности заключается в осуществлении следующих функционально-должностных видов деятельности: менеджера отделов и комитетов культуры, менеджера-администратора всех уровней, менеджера клубных учреждений, парков культуры и отдыха, кинотеатров, центов досуга, народного творчества, туристических и молодежных центров, центров физической культуры и спорта, ночных клубов, казино, государственных, коммерческих, частных и других учреждений социокультурного типа.

Современные менеджеры обязаны следовать бесценному опыту наследию великих подвижников культуры. Разумеется, уровень профессионализма, профессиональная управленческая культура, профессиональная компетентность менеджеров социально-культурной деятельности далеко не однозначны и могут быть условно разделены на четыре типа. [24, c.44-56]

Чижиков В.В. выделяет: Первый тип. Менеджер социально-культурной деятельности обладает высоким профессиональным уровнем и оптимально мотивирован к работе в своей сфере. Его профессиональные качества, целеустремленность в работе гарантирует высокую эффективность деятельности.

Второй тип. Менеджер положительно мотивирован к работе в социокультурной сфере, но имеет низкий профессиональный уровень. Его положительная мотивация, стремление «выложиться» на работе приносит мало пользы, а иногда может «наломать дров» из-за своего низкого профессионализма.

Третий тип. Менеджер с низким профессиональным уровнем и недостаточной мотивацией в работе социокультурных учреждений. Такой тип относится к балласту управленческой системы, который тормозит развитие, отрицательно воздействует на коллег и структуры управления.

Четвертый тип. Менеджер обладает высоким профессиональным уровнем, но слабо или вообще не имеет мотивации к работе в учреждениях социокультурной сферы. Он пассивен, безразличен к целям и задачам учреждения культуры, качеству и эффективности работы и всегда может уйти с работы на более выгодное для него место.

Его высокий профессионализм и низкая мотивация в работе отрицательно сказываются на других сотрудников, «расхолаживают» коллектив и тем самым наносят вред общему делу. [24, c.53-54]

Н.Б.Бочарова в своих трудах рассматривает компетенции менеджера Социально-культурной деятельности. Долгое время культура рассматривалась как сфера, затрагивающаяся с экономической точки зрения. Сегодня культура стала рассматриваться как ресурс и инструмент для достижения внешних по отношению к ней социально-экономических целей, то есть перестала быть замкнутой на себя. В контексте современных тенденций она начинает восприниматься как ресурс новой экономики. Теперь успех деятельности учреждения культуры зависит от возврата вложенных средств через реализацию продукции, то есть товаров и услуг, что в немалой степени зависит от способности руководителя учреждения культуры и от тех компетенций, которыми он будет владеть.

Поэтому, чтобы добиться успеха и сделать учреждение культуры конкурентоспособным, прежде всего, на наш взгляд, необходимо превратить штатного руководителя в современного менеджера.

Эффективность деятельности современного учреждения культуры разными документами определяется как:

-целесообразным расходованием бюджетных средств;

-вклад организации в достижение цели министерства;

-постепенное внедрение новых решений с целью увеличения объема полученных денежных средств, закрепления и улучшения положения на рынке;

-вклад в формирование качественной городской среды, становление экономики, социальной стабильности;

-прибыльность деятельности учреждения культуры;

-степенью востребованности и признания обществом