- •Шок будущего
- •Часть 1. Конец постоянства 13
- •Бог поразительных преображений
- •Введение
- •Часть 1. Конец постоянства Глава 1. 800-й отрезок жизни
- •Неподготовленный посетитель
- •Разрыв с прошлым
- •Глава 2. Сила ускорения
- •Время и перемены
- •Подземные города
- •Знание как топливо
- •Поток ситуаций
- •Глава 3. Темп жизни
- •Люди будущего
- •Ожидаемая длительность
- •Концепция временности
- •Часть 2. Недолговечность Глава 4. Вещи: принцип одноразовости
- •Бумажное свадебное платье
- •Отсутствующий супермаркет
- •Экономика неустойчивости
- •68 Разборные игровые площадки
- •Прокатный переворот
- •82 Производство модных причуд
- •Глава 5. Жилище: новые кочевники
- •89 Клуб для проделавших три миллиона миль
- •Миграция в будущее
- •Самоубийцы и путешествующие автостопом
- •Переселенческая тоска
- •Инстинкт возвращения домой
- •Кончина географии
- •Глава 6. Люди: модульный человек
- •111 Цена дружеской «вовлеченности»
- •Продолжительность человеческих отношений
- •Гостеприимство в спешке
- •Дружеские отношения в будущем
- •Друзья от понедельника до пятницы
- •Человек напрокат
- •Как терять друзей...
- •Сколько нужно иметь друзей?
- •Обучение детей высоким темпам изменений
- •143 Глава 7. Организации: грядущая адхократия*
- •Организационный переворот
- •Новая адхократия
- •Крушение иерархии
- •После бюрократии
- •174 Глава 8. Информация: кинетический образ
- •Твигги и к-мезоны
- •Волна фрейдизма
- •Ураган бестселлеров
- •Проектирование информации
- •Ускоренный моцарт
- •Полуграмотный шекспир
- •Искусство: кубизм и кинетизм
- •Вклад со стороны нервной системы
- •Часть 3. Новизна Глава 9. Научными путями
- •Новая атлантида
- •Голос дельфина
- •Биологические фабрики
- •Допроектное тело
- •Изменяемые органы
- •Киборги среди нас
- •Отказ от изменения
- •Глава 10. Творцы ощущений
- •Полуфабрикаты для души
- •«Служанки» в небесах
- •Индустрия ощущений
- •Имитация окружающего мира
- •Живое окружение
- •Экономика здравого смысла
- •262 Глава 11. Сломанная семья
- •Таинство материнства
- •Упрощенная семья
- •Биологические родители и родители-профи
- •Коммуны и гомосексуальные папаши
- •У любви мало шансов
- •Временный брак
- •278 Траектории семейных отношений
- •281 Плата за свободу
- •Часть 4. Многообразие Глава 12. Истоки сверхвыбора
- •Сконструируйте «мустанг» сами
- •Компьютеры и классные комнаты
- •Фильмы о гомосексуалистах-трансвеститах
- •Глава 13. Обилие субкультур
- •313 Мастера развлечений
- •Молодежное гетто
- •Брачные кланы
- •Корпорация хиппи
- •322 Текучесть кланов
- •Низкий дикарь
- •Глава 14. Различие стилей жизни
- •Мотоциклисты и интеллектуалы
- •Законодатели стиля и мини-герои
- •Фабрики стилей жизни
- •Власть стиля
- •Сверхизобилие «я»
- •Свободное общество
- •350 Часть 5. Пределы адаптации Глава 15. Шок будущего: физический аспект
- •Смена образа жизни и болезнь
- •Реакция на новое
- •Адаптивная реакция
- •372 Глава 16. Шок будущего: психологический аспект
- •Перевозбужденная личность
- •378 Бомбардировка сознания
- •Информационная перегрузка
- •Стресс решений
- •Жертвы шока будущего
- •Общество, пораженное шоком будущего
- •Часть 6. Стратегии выживания Глава 17. Как справиться с завтра
- •Способность справляться напрямую
- •Зоны личной стабильности
- •Ситуативное группирование
- •Кризисное консультирование
- •Дома на полпути
- •Анклавы прошлого
- •Анклавы будущего
- •Глобальные космические карнавалы
- •Глава 18. Образование в будущем времени
- •432 Школа индустриальной эры
- •Новый переворот в системе образования
- •439 Организационная атака
- •Вчерашний учебный план - сегодня
- •Разнообразие данных
- •Система навыков и умений
- •Стратегия будущности
- •Глава 19. Укрощение технологии
- •Технологическая неблагоприятная реакция
- •Отбор культурных стилей
- •Транзисторы и секс
- •479 Технологический омбудсмен*
- •Проверка экологической благонадежности
- •Глава 20. Стратегия социального футуризма
- •Смерть технократии
- •Гуманизация планирования
- •Временные горизонты
- •Предварительная демократия
- •Выражение признательности
- •Об авторе
- •Библиография адаптация
- •Автоматизация
- •Бизнес. Экономика. Потребительские стандарты
- •Образование. Молодежь
- •Семья. Секс
- •Перспективы
- •Индивидуализм
- •Информация. Знания
- •Образ жизни. Субкультура. Межличностные отношения
- •Мобильность
- •Теория организации
- •Стабильность. Перемены
- •Наука. Технология
- •Социальные показатели. Планирование. Технологическая оценка
- •556 Время
- •Общие работы
Новая адхократия
Высокая скорость обновления символизируется наиболее драматично в быстром росте феномена, который управленцы называют «проектным» или «оперативным» менеджментом.
152
Люди собираются вместе, чтобы решить определенные краткосрочные задачи. После этого, точно так же, как это бывает с мобильными спортивными площадками или площадками для игр, происходит «разборка» этих структур, в том числе и людей, которые в них входили. Иногда такие команды создаются весьма наспех и всего лишь на несколько дней, иногда они работают в течение нескольких лет. Однако в отличие от функциональных ведомств и подразделений традиционной бюрократической организации, которые рассчитаны на постоянное существование, эти проектные, или оперативные, структуры являются временными по самой своей сути.
Когда авиационная корпорация «Локхид» добилась успеха в подписании спорного контракта, связанного со строительством 58 гигантских военных транспортных самолетов С-5А, то для этой цели специально была создана новая организация в 11 000 человек. Чтобы завершить выполнение многомиллионного заказа, корпорация должна была координировать работу не только своих людей, но и тех, кто входил в сотни фирм-субподрядчиков. В итоге для производства более чем 120 000 отдельных деталей, необходимых для каждого из этих гигантских самолетов, потребовалось участие 6000 различных компаний. Проектная организация локхидовской корпорации, созданная для этой цели, имеет свою собственную администрацию и сложную внутреннюю структуру.
Первый самолет С-5А появился в марте 1969 г., в точном соответствии с намеченным сроком, через 29 месяцев после подписания контракта. Последний из 58 транспортных самолетов должен быть выпущен через два года. Следовательно, вся эта внушительная организация, созданная для выполнения данной работы, имела запланированный срок жизни в пять лет. То, что мы видим на этом примере, — не что иное, как создание организационной структуры с ограниченным сроком использования — что-то вроде бумажного платья или одноразового полотенца.
Проектные организации широко распространены в авиакосмической индустрии. Когда какому-либо ведущему производителю удается добыть крупный заказ от Агентства
153
национальной аэронавтики и космоса, он собирает команду примерно из сотни человек из различных функциональных подразделений компании. Проектная команда работает примерно полтора года до официальной заявки правительства, чтобы собрать данные и проанализировать предстоящую работу. Когда наступает время подготовить формальную заявку, называемую в индустрии «предложением», тогда команда, работавшая над его подготовкой, распускается, а ее участники возвращаются в свои функциональные подразделения. Затем набирается новая группа людей для того, чтобы написать истинное «предложение».
Команды для написания предложения работают вместе всего лишь несколько недель. Как только предложение принимается, команда сразу же распускается. Когда происходит подписание контракта (если оно происходит), то последовательно создаются различные новые структуры, осуществляющие разработку и, наконец, производство требуемых товаров. Некоторые работники в течение этого процесса присоединяются к различным проектным командам. Однако, как правило, люди принимаются на работу лишь на ограниченное время, соответствующее одной или нескольким стадиям выполнения проекта.
Хотя такая форма организации широко применяется именно в аэрокосмических компаниях, она все больше начинает использоваться и более традиционными видами промышленности. Ее берут на вооружение тогда, когда требуется решение нерутинной задачи, когда требуется одноразовая организация.
Как отмечает «Business Week», «буквально через несколько лет проектный менеджер станет совершенно обычным явлением». Проектная организация управления стала признаваться особым искусством управления, и уже имеется небольшая, но постоянно растущая группа менеджеров (как в Соединенных Штатах, так и в Европе), переходящих от проекта к проекту, из одной компании в другую, нигде не задерживаясь надолго для выполнения рутинных или долгосрочных операций. Начинают появляться и книги по проектному или оперативному менеджменту. А командование
154
военно-воздушными силами США в Дэйтоне, штат Огайо, организует школу подготовки персонала для проектного менеджмента.
Оперативные группы и другие ad hoc структуры в настоящее время распространяются внутри правительственной и деловой бюрократии как в Соединенных Штатах, так и в других странах. Кратковременные команды, члены которых собираются вместе только для решения какой-нибудь отдельной задачи, особенно типичны для современной науки; они помогают объяснить динамичные свойства научных коллективов. Члены таких команд постоянно находятся в движении, если не буквально в пространстве, то в организационном движении.
Джордж Козмецкий, соучредитель компании Теледин, а в настоящее время декан школы бизнеса в Техасском университете, проводит различие между «рутинными» и «нерутинными» организациями. Последние наиболее часто пытаются разрешить какую-то одну проблему. Он приводит статистику, показывающую, что нерутинный сектор (к которому он относит правительственные агентства и многие компании, связанные с передовой технологией) растет столь быстро, что к 2001 г. он будет охватывать 65% всей рабочей силы в Соединенных Штатах. Организации, входящие в этот сектор, — это именно те организации, которые сильнее всего полагаются на краткосрочные команды и оперативные задачи5.
Очевидно, что в идее собирать группу людей для решения какой-либо особой задачи, а затем «демонтировать» ее после выполнения задачи нет ничего нового. Новое заключается в той частоте, с которой организации вынуждены прибегать к созданию таких временных структур. Кажущиеся постоянными структуры многих крупных организаций — нередко именно потому, что они противостоят переменам — сейчас в большой степени пронизаны этими временными ячейками.
Рост временных организаций может показаться не имеющим особого значения, если смотреть на него поверхностно. Однако такой способ управления разрушает традиционные представления об организации, состоящей из более или менее
155
постоянных образований. Организации, прекращающие свое существование после выполнения задачи, ad hoc команды или комитеты, т. е. структуры, специально создаваемые для определенной цели, не обязательно замещают устойчивые функциональные образования, но они меняют их до неузнаваемости, лишая их людских резервов и власти. Сегодня там, где продолжают свое существование функциональные подразделения, внутри них возникает, а затем исчезает все больше и больше проектных команд, оперативных организационных структур и т. п. И люди не заполняют раз и навсегда одни и те же, созданные для них пазы или щели, а движутся взад-вперед с весьма высокой скоростью. Часто они сохраняют свой функциональный «дом», но то и дело уходят из него, чтобы стать участником временных объединений.
Таким образом, мы видим, что этот процесс, повторяющийся достаточно часто, меняет верноподданнические чувства людей, изменяет поведение начальства, увеличивает скорость, с которой индивиды вынуждены приспосабливаться к организационным переменам. В данный момент важно осознать, что рост ad hoc образований — следствие нарастания перемен в обществе в целом.
Пока общество относительно стабильно и неизменно, оно обычно ставит перед людьми проблемы рутинные и предсказуемые. В такой обстановке и организации могут быть относительно постоянными. Но если перемены ускоряются, появляется все больше и больше новых, впервые возникающих проблем, то традиционные формы организации уже не могут соответствовать новым условиям и не могут справляться с проблемами. Пока дела обстоят так, говорит доктор Доналд А. Шон, президент Организации по социальным и техническим инновациям, нам нужно создавать «саморазрушающиеся организации... множество автономных, полуприкрепленных структур, которые можно... разрушить, с которыми можно распрощаться, когда потребность в них исчезла»6.
Традиционные структуры функциональной организации, созданные для работы в не отличающихся новизной, предсказуемых условиях, оказываются неспособными эффектив-
156
но реагировать на радикальные изменения окружающей обстановки. Таким образом, временные структуры создаются тогда, когда организация как целое борется за то, чтобы сохранить себя и обеспечить себе возможность роста. Этот процесс — точная аналогия того, что в архитектуре известно как сдвиг к модуляризму. Раньше мы определяли модуляризм как попытку придать большую долговечность целой структуре за счет сокращения срока жизни ее компонентов. Это применимо и к организации; таким образом можно объяснить рост числа недолговечных, отбрасываемых, когда в них отпадает надобность, организационных компонентов.
Поскольку ускорение продолжается, организационные реконструкции становятся постоянными. Согласно Бернарду Муллер-Тиму, консультанту по менеджменту, новая технология в комбинации с прогрессивными методами управления создает совершенно новую ситуацию. Он говорит: «То, что находится сейчас в нашей власти, — это такой вид продуктивной способности, который содержит в себе массу информации, поэтому в своих лучших проявлениях он отличается исключительной гибкостью; если кому-либо это будет нужно, то есть возможность производить полную реорганизацию промышленного предприятия каждый час». А то, что справедливо для предприятия, в еще большей степени применимо к организации как целому.
Короче говоря, можно ожидать, что организационная топография супериндустриального общества будет все более кинетической, полной завихрений и перемен. Чем быстрее меняется окружающая обстановка, тем короче время жизни организационных форм. В административной структуре, как и в архитектурной, мы движемся от форм, выдерживающих испытание временем, к временным формам, мы движемся от постоянства к быстротечности. Мы находимся на пути от бюрократии к адхократии.
Таким образом, давление, оказываемое ускорением, преобразуется в организацию особого сорта. Постоянство, одна из отличительных особенностей бюрократии, разрушается, и мы вынуждены сделать неумолимый вывод: связи челове-
157
ка с невидимой организационной топографией становятся все более и более текучими, точно так же, как его отношения с вещами, местами и людьми, входящими в эти постоянно меняющиеся организационные структуры. Как новые кочевники, люди мигрируют с места на место, из одной организационной структуры в другую.