Глава 20. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

20.1. Персонал и личность как объекты управления

Управление персоналом – это целенаправленное воздействие на отдельных работников и коллективы с целью обеспечения оптимальных условий для труда, направленного на достижение целей организации.

Персонал, выступая в качестве объекта управления, находится в системе руководства, которая должна основываться на следующих основных элементах:

–руководство посредством договоренности о целях (главное – чтобы цели управления претворялись в жизнь через реализацию экономических и других интересов работников);

–руководство через доверие, уважение, самоконтроль;

–руководство посредством информации и коммуникации, материального и нематериального признания, квалификации и др.

Сущность управления персоналом заключается в том, что функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками целей, идеологии, ценностей и реализацию их на основе специально созданных структур с применением различных методов управления и, главным образом, мотивации.

Управление персоналом должно быть направлено на максимальное использование и развитие способностей сотрудников предприятия, создание благоприятной психологической атмосферы

иобеспечение роста эффективности на основе постоянного тех- нико-технологического и организационно-экономического совершенствования.

Управление персоналом, выступая в качестве важнейшего фактора повышения конкурентоспособности предприятия, включает в себя следующие направления:

–формирование ценностей и установок на наиболее динамичное обновление всех аспектов деятельности предприятия, интенсификацию и обновление производства продукции в целях завоевания передовых позиций в условиях конкуренции;

316	Глава 20. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

–меры по развитию трудового потенциала, что предполагает комплекс мероприятий по обучению, развитию инициативы, формированию духа сотрудничества и т. д.;

–реализация потенциала специалистов и руководителей, что предполагает создание соответствующих условий, побуждающих к такой реализации, обеспечение четкого соответствия индивидуальных особенностей работника требованиям рабочего места, постоянное развитие трудового потенциала;

–обеспечение деятельности по управлению персоналом необходимыми финансовыми и материальными средствами, что следует рассматривать как вклад, который необходимо соотносить с будущей отдачей в виде более квалифицированных специалистов и руководителей;

–забота о благополучном для предприятия общественном мнении, за счет чего обеспечивается престиж фирмы и приток новых кадров, среди которых необходимо эффективно задействовать наиболее квалифицированных и одаренных.

На всех уровнях в системе управления персоналом имеют место проблемы, связанные с личностными характеристиками персонала. Руководители ежедневно сталкиваются с вопросами: «Как мотивировать деятельность сотрудников?», т. е. как направить их энергию на работу. Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы

игордость за результаты своего труда помогают прививать работникам чувство общей цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по своему или чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в истинного участника производства – предприимчивого совладельца результатов труда. Мотивировать сотрудников – это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если работа через экономический интерес человека позволяет реализовать его природные способности, знания, опыт, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом является соответствие деятельности убеждениям работника, его этическим, социальным и духовным потребностям.

20.2. Принципы и правила организации труда менеджера

317

Внешняя мотивация выступает в двух формах: административной

иэкономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т. е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, дивиденды и т. п.). Мотивация может осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний в иерархии организации и т. д. Внешняя по отношению к субъекту (личности) мотивация существует в тесной взаимосвязи с внутренней. Только через осознание внутренних потребностей и в системе с факторами среды жизнедеятельности (мотивами поведения ближайшего окружения, персонала коллектива

идр. субъектов) можно сформировать полный (замкнутый) мотивационный процесс, результатом которого является конкурентоспособная продукция, инновации и т. п.

20.2.Принципы и правила организации труда менеджера

Впонятие организации труда менеджера включают: учет и анализ затрат рабочего и нерабочего времени, планирование работ и затрат времени на их выполнение, разработку и принятие управленческих решений, подготовку и проведение служебных совещаний, организацию рабочих мест, совершенствование условий труда, повышение квалификации.

Результатом плохой организации труда менеджера, как правило, является постоянное увеличение его рабочего дня, а также перегрузка его подчиненных. Совершенствование организации труда менеджеров подразумевает четкое соблюдение принципов научной организации труда управленческого персонала. К таким принципам относятся: специализация, пропорциональность, прямоточность, непрерывность, ритмичность, системный и комплексный подход.

Принцип специализации предполагает углубленное разделение труда в аппарате управления в целях концентрации отдельных однородных работ в определенном функциональном подразделении.

Принцип пропорциональности предусматривает соблюдение определенных соотношений (в численности управленческого персонала,

318	Глава 20. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

квалификации работников) между различными частями (звеньями) аппарата управления с тем, чтобы все функции и процедуры выполнялись своевременно и квалифицированно, а также соотносились между собой гармонично без «узких мест» и аврала.

Принцип прямоточности требует при организации трудовых процессов разработки кратчайшего пути движения информации и документации от места возникновения до места использования.

Принцип непрерывности предусматривает сведение до минимума различных технологических перерывов в процессах управления. Реализация этого принципа означает, прежде всего, сокращение потерь рабочего времени сотрудников (в том числе самих менеджеров). Важную роль в обеспечении принципа непрерывности играет рационализация управленческих процедур, поскольку типичными причинами технологических перерывов (например, задержка принятия управленческого решения) является недостаток или искажение управленческой информации.

Принцип ритмичности применительно к аппарату управления означает требование равномерной работы всех его звеньев, подчинение всего трудового процесса определенному планомерному режиму, который устанавливается плановыми и технологическими документами.

Принцип системного и комплексного подхода к исследованию трудовой деятельности работников управленческого труда, в первую очередь, менеджеров, требует привлечения к исследованию проблем организации широкого круга специалистов различного профиля – экономистов, психологов, социологов, юристов и др.

В организации труда менеджеров можно выделить следующие недостатки – неупорядоченность рабочего дня, постоянная занятость менеджера решением мелких, частных проблем, «штурмовщина». Достаточно напряженной может быть и ситуация, когда никто из подчиненных не знает, когда он сможет попасть на прием к менеджеру, когда его вызовут для отчета о проделанной работе и т. п. Для того чтобы эффективно планировать свое время, надо знать, куда и на какие работы уходит рабочее и внерабочее время. В связи с этим менеджеру целесообразно периодически проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Успех деятельности менеджера полиграфического предприятия зависит не только от материально-технических условий, но и от того, как он распоряжается самым ценным своим достоянием – временем.

20.2. Принципы и правила организации труда менеджера

319

Можно рассмотреть основные правила, выполнение которых поможет менеджеру добиться экономии времени:

1.Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете включать выполнение крупных или сложных по характеру заданий.

Работа с перерывами требует больших затрат времени, чем непрерывная сосредоточенная работа по выполнению одного и того же задания. Перерывы в работе требуют дополнительных затрат времени

иусилий для очередного «разбега» и «погружения» в работу. Если объединять выполнение нескольких небольших по объему, но схожих по характеру работ (например, телефонные разговоры, ответ на письма своих корреспондентов, обсуждение рабочих вопросов с сотрудниками) в рабочие блоки, то экономия времени будет налицо.

2.Намеренно уединяйтесь и устанавливайте неприемные часы. Для выполнения чрезвычайно важных заданий необходимо иметь возможность работать спокойно, без каких-либо помех извне.

Исходя из вышеизложенного, менеджеру целесообразно при составлении распорядка своего рабочего дня предусмотреть около двух часов в первой половине рабочего дня на выполнение наиболее сложных (творческих) работ. Для этого в эти часы следует переключать телефон на секретаря, коллег или воспользоваться автоответчиком. Только в этом случае в вашем рабочем расписании появится промежуток времени, когда вы сможете, максимально сосредоточившись, добиться наивысшей производительности труда и результативности своей деятельности.

3.При проведении переговоров устанавливайте регламент, а также определяйте необходимые затраты времени для выполнения определенных заданий.

Ту или иную работу выполняют обычно столько, сколько времени имеется в распоряжении. Едва ли не каждый деловой человек жалуется на слишком затяжные и неэффективные переговоры. Обсуждать следует все, что угодно, но не более часа. Этого времени вполне должно хватить для того, чтобы выслушать все точки зрения

ипринять основные решения.

4.Придерживайтесь принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ.

Широко распространенным явлением и проблемой является стремление сделать сразу слишком много дел. Чтобы как-то растянуть свой рабочий день, некоторые прихватывают в случае крайней необходимости еще и часть ночи.

320	Глава 20. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Единственная возможность справиться с потоком дел, заданий, деловых встреч, договоренностей – это четко и однозначно устанавливать приоритеты по системе дел, ориентируясь на достижение собственных целей и выполнение действительно важных задач.

5.По возможности выполняйте только действительно важные дела (принцип Парето).

В XIX в. Вильфредо Парето обнаружил, что лишь небольшая часть какого-либо количества представляет собой действительную ценность. Так, к примеру, 80% оборота достигается усилиями лишь 20% клиентов. Или лишь в 20% текста статьи или циркулярного письма содержится 80% всей информации. Если мы при чтении, на совещаниях, при занесении данных в компьютер и т. п. ограничимся тем, что является действительно важным, то, израсходовав лишь 20% своего рабочего времени, мы получим 80% результата. Главная трудность заключается в том, чтобы точно определить те самые 20%, определяющие успех дела. В данном случае малое решающим образом определяет многое.

6.В полной мере используйте делегирование власти как оплачиваемую услугу.

Ни один деловой человек, дорожащий своим временем, не должен делать все сам. Те задания, выполнение которых могли бы взять на себя ваши подчиненные, непременно должны выполнить именно они. Тому, у кого совсем нет подчиненных или сотрудники не обладают достаточной квалификацией, следует набрать подчиненных с соответствующей подготовкой или позаботиться об обучении уже имеющегося персонала. Поскольку делегирование полномочий влечет за собой значительную экономию времени, выгоднее и дешевле всего длительное время пользоваться платными услугами вне своей фирмы, прибегая к помощи различных агентств, консультационных фирм, фирм по оказанию различных услуг. В современных условиях на рынке услуг предлагается любая квалифицированная помощь. Затраты на использование платных услуг «на стороне» будут в большинстве случаев меньше, чем затраты работодателя на содержание нового штатного сотрудника.

7.Крупные задания целесообразно выполнять частями.

Еще Альберт Эйнштейн подметил, что большинству людей нравится рубить дрова потому, что при этом сразу за действием непосредственно следует результат. Именно по причине отдаленного по времени результата людям свойственно увиливать от выполнения

20.2. Принципы и правила организации труда менеджера

321

крупных и непростых заданий или медлить с их выполнением, иначе говоря, «откладывать выполнение дел в долгий ящик». Цели и проекты следует также делить на небольшие порции и выполнять их в течение достаточно длительного времени. Для этого следует каждый день отводить на эту работу примерно по 2 часа. При достижении первой промежуточной цели выявятся и определенные результаты, которые будут мотивировать выполнение оставшихся задач.

8. Главные задачи выполняйте рано утром, что создает ощущение успеха.

Секрет успеха многих менеджеров заключается в том, что они еще ранним утром дома или на рабочем месте непосредственно до начала рабочего дня успевают выполнить какое-либо важное для них дело, по крайней мере, начать его. Подобное решающее опережение в любом случае окупается.

Знание и практическое использование основных правил для правильного построения рабочего времени менеджера и его подчиненных позволяет в конкретных производственных условиях повысить эффективность трудовой деятельности подразделений организаций, в том числе и полиграфических предприятий.

При организации планирования личной работы менеджеру следуй придерживаться такой последовательности:

1.Определение затрат времени на постоянные дела.

2.Анализ содержания планируемых дел и определение времени, необходимого для их выполнения.

3.Составление перспективного плана.

4.Запись текущих дел и составление плана рабочего дня. Мировой опыт свидетельствует о том, что увеличение затрат

времени на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и, в конечном счете, к экономии времени в целом.

Наука и практика управления доказали возможность и необходимость научной организации управленческого труда. В современных условиях (интенсивного развития информационной сферы) недопустимо, чтобы руководитель работал без определенной системы. Когда недостаточно изучаются и применяются научные принципы организации труда руководителя, их заменяют стихийно сложившимися, что не позволяет наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования предприятия.

Труд управленца, как правило, носит творческий характер, он должен быть направлен на серьезную аналитическую работу,

322	Глава 20. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

внедрение нововведений, риск и конкуренцию. Дальновидный менеджер, заботясь о завтрашнем дне, старается действовать без излишней спешки, так как знает, что неожиданный срыв может поглотить достаточно много времени.

Менеджеру необходимо научиться следить за тем, как он распоряжается рабочим временем, иначе ускользнут самые главные направления в работе. Необходимо строго следить за распорядком дня, уметь отличать существенное от второстепенного. Некоторые из менеджеров думают, что обязаны присутствовать на всех без исключения переговорах, обсуждениях и торжествах. В то время как многие мероприятия могут успешно проводить заместители, а сам менеджер может в это время заниматься выполнением таких работ, которые он никому поручить не может. Среди таких можно отметить следующие:

–постановка целей;

–окончательные решения по стратегически важным задачам;

–контроль результатов;

–мотивация сотрудников;

–задачи особой важности и с высокой степенью риска;

–актуальные срочные дела и конфиденциальные задачи.

Решая серьезные дела, менеджер не должен отвлекаться на телефонные разговоры, беседы с секретарем и т. п. Менеджер должен владеть ситуацией и не позволять событиям развиваться самим по себе. Мало владеть знаниями, нужно уметь их применять, причем вовремя. Избежать неприятностей, срывов и кризисов трудно. Но именно переходя через такие испытания, формируется настоящий управленец.

Менеджер должен отучить подчиненных прибегать к нему с каждой проблемой и научить приходить с уже готовыми решениями, предложениями и советами. Такой подход не только сбережет время, но и будет стимулировать творческие возможности работников. Следует помнить, что работников должно быть не больше, чем требуется для определенного дела, так как при переизбытке – результаты всегда хуже. Необходимо также беречь время своих подчиненных. Ведь если директор жалеет времени для менеджеров подразделений, они тоже не беспокоятся о времени своих подчиненных.

Опытный менеджер не торопится поскорее завершить разговор с подчиненным. Иногда он просит не соединять его ни с кем по

20.3. Стиль руководства

323

телефону. В спокойной обстановке о многом можно поговорить. А посетитель после такого разговора выходит воодушевленным.

Кадровые вопросы относятся к наиболее актуальным, так как от людей больше всего зависит успех предприятия. Поиск знающих и энергичных – одна из основных задач менеджера.

На каждом предприятии есть люди, которые любят вводить в

заблуждение других или, не зная всего, делают совершенно неверные выводы. Для решения данной проблемы следует изначально быть внимательным, предвидеть развитие событий и стараться избежать неприятностей. Но если уж неприятности наступили – надо действовать корректно, не унижая достоинств людей, предлагать собственную логически обоснованную точку зрения.

Если раньше наука и практика управления особое значение придавала менеджеру, который должен был направлять и контролировать людей, то теперь – тому, как научиться управлять людьми с целью наиболее полного и эффективного задействования трудового потенциала, включающего не только наличие знаний и опыта, но и нравственность, умение работать в коллективе, творчество и организованность.

20.3. Стиль руководства

Под стилем понимается манера поведению руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая повлиять на них и заставить делать то, что в данный момент нужно. Существуют две основные

«стилевые шкалы»:

1)«шкала власти», диапазон которой простирается от полной демократии до абсолютной автократии. Здесь рассматривается отношение руководителя к подчиненным как к субъектам управления;

2)«шкала предпочтений», на которой отражается отношение руководителя к подчиненным как к объектам управления.

По «шкале власти» стили руководства подразделяются на несколько видов, например на авторитарный, демократический и либеральный. Их особенности отражены в табл. 28.

На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии с рассмотренными стилями. Чаще всего используются элементы разных стилей.

324

Глава 20. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Характеристика стилей руководства

Таблица 28

Параметры

Стили управления

взаимодействия

руководителей

Авторитарный

Демократический

Либеральный

с подчиненными

1. Приемы приня-

Единолично решает

Передпринятиемре-

Ждет указаний от

тия решений

вопросы

шения советуется с

руководства или ре-

подчиненными

шениясовещания

2. Способ доведе-

Приказывает,

рас-

Предлагает, просит

Просит, упрашивает

ния решения

до

поряжается, коман-

исполнителей

дует

3. Распределение

Берет на себя или

Распределяет ответ-

Снимает

с

себя

ответственности

перекладывает

на

ственность в соот-

всякую ответствен-

подчиненных

ветствии с передан-

ность

нымиполномочиями

4. Отношениекини-

Подавляет

Поощряет,

исполь-

Отдает инициативу

циативе

зует

в

интересах

в руки

подчинен-

дела

ных

5. Отношениекпод-

Боится квалифици-

Поощряет,

исполь-

Отдает

инициати-

бору кадров

рованных работни-

зует

в

интересах

ву в руки подчи-

ков

дела

ненных

6. Отношение к не-

Считает,

что

все

Постоянно

повы-

Пополняет

свои

достатку

собст-

знает, все умеет

шает

свою

квали-

знания и поощряет

венных знаний

фикацию,

учиты-

эту черту у подчи-

вает критику

ненных

7. Стиль общения

Держит дистанцию,

Дружески

настро-

Боится

общения,

с подчиненными

не общителен

ен, любит общение

общается с подчи-

ненными только по

их инициативе

8. Характер отно-

Диктуетнастроение

Ровная манера по-

Мягок, покладист

шений с

подчи-

ведения,

постоян-

ненными

ный самоконтроль

9. Отношение

к

Приверженец фор-

Сторонник

разум-

Требует

формаль-

дисциплине

мальной

жесткой

ной

дисциплины,

ной дисциплины

дисциплины

осуществляет

диф-

ференцированный

подход к людям

10. Отношение к

Считает наказание

Использует

раз-

Действует пример-

моральному воз-

основным методом

личные виды сти-

но так же, как и

действию на под-

стимулирования.

мулов,

не

всегда

демократ

чиненных

Поощряет

подчи-

ориентируется

на

ненных только в

праздники

канун праздников

20.3. Стиль руководства

325

Все качества, важные для руководителя, можно объединить в следующие группы: политические, деловые, психофизиологические, морально-этические.

Кполитическим качествам относятся: общественная активность, приверженность государственным идеям.

В группу деловых качеств обычно включают способность видеть перспективу, выделять главное звено в работе, умение рационально разделять управленческую работу, согласовывать действия своих подчиненных, компетентность в области организации и управления производством, техники, технологии и экономики, а также знание правовых основ управления, основ психологии и педагогики, умение критически оценивать достигнутое, умение ценить время, способность убеждать, умениеналадить отношения сработниками других организаций.

Группу психофизиологических свойств составляют такие, как воля, решительность, обостренное внимание, объемная память, хорошая коммуникабельность, крепкое здоровье и т. п.

Кгруппе морально-этических качеств относятся: личная дисциплинированность, четкость и аккуратность в работе, вежливость, тактичность и уважительное отношение к подчиненным, справедливость, правильная реакция на критику.

Работа с коллективом многогранна и сложна. Начинается она с подбора и расстановки кадров. Руководитель, подбирая работников по деловым и морально-этическим качествам и соблюдая трудовое законодательство о порядке приема и увольнения, определяет возможность использовать каждого на той или иной работе.

Результативность деятельности аппарата управления в значительной степени определяется психологическим климатом в коллективе. Отсюда для руководителя вытекает необходимость хорошо знать подчиненных, их слабые и сильные черты. Руководителю важно создать такую эмоционально-психологическую атмосферу, которая генерировала бы у работников положительные эмоции и устраняла отрицательные.

Для успешного управления коллективом руководителю необходимо прежде всего правильно пользоваться данной ему властью и подкреплять ее своим авторитетом. Недаром власть определяют как право руководителя на управление в пределах предоставленных ему полномочий. Власть должна быть основана на авторитете руководителя. В последнем различают две стороны: формальный авторитет и авторитет личный.

326	Глава 20. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Формальный авторитет основан на служебном положении руководителя, на его правах в отношении подчиненных, а личный – связан с конкретными качествами руководителя, которые позволяют ему завоевать уважение и признание со стороны подчиненных. Личный авторитет характеризует устойчивое положительное отношение к руководителю и завоевывается высококвалифицированной практической деятельностью, соблюдением прав подчиненных и моральных принципов.

Важное значение для сплочения и воспитания коллектива имеет применяемый конкретный стиль руководства. По совокупности используемых форм управления, по методам воздействия руководителя на коллектив различают в основном три типа конкретного стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный.

При авторитарном стиле руководитель принимает решения без учета мнения коллектива, действует единолично в рамках своих полномочий, не раскрывает перед подчиненными перспектив, а указывает им конкретную задачу. При таком стиле достигается оперативность воздействия, которая бывает необходима, например, при сложных условиях производства, когда требуются незамедлительные решения. Но при авторитарном стиле руководства сотрудники, как правило, не решают самостоятельно вопросы, даже входящие в их компетенцию, инициатива не стимулируется.

При демократическом стиле руководства максимально возможно учитываются научные принципы управления. Такой стиль создает благоприятные условия для развития инициативы подчиненных, так как нет места превосходству начальника над подчиненными. На критику руководитель реагирует правильно, выступая в качестве равного всем. В таких коллективах, где сформирован демократический стиль управления, наблюдается общность взглядов, самостоятельность, уважение, ценится авторитет руководителя.

Либеральный стиль характеризуется тем, что руководитель ставит перед подчиненными задачи в самой общей форме, решение многих вопросов отдается на «откуп» сотрудникам. На практике менеджер-либерал может делать вид, что власть находится в его руках, но на деле он зависим практически полностью от своих помощников. Такие менеджеры часто уговаривают и просят подчиненных, а указания вышестоящих выполняют «слепо», без переосмысления.

На практике каждый из указанных стилей в чистом виде встречается редко. Правильнее говорить о преобладании у руководителя элементов того или иного стиля.

20.4. Типы менеджеров и требования, предъявляемые к ним

327

Опытные руководители не просто требуют от своих подчиненных выполнения служебных обязанностей, но воспитывают, развивают взаимную требовательность в коллективах и делают это планомерно и систематически.

Эффективность организаторской и воспитательной работы руководителя, его авторитет во многом зависят от правильного сочетания коллегиальности и единоначалия. Единоначалие предполагает предоставление руководителю всех прав по управлению и установление его ответственности за результаты работы. Коллегиальное обсуждение, коллективная мысль позволяют избежать возможных ошибок и упущений при выработке управленческого решения. Когда это решение принято и оформлено приказом руководителя, каждый исполнитель должен строго следовать решению и нести личную ответственность за порученное ему дело. Необходимость именно такого сочетания единоначалия и коллегиальности, централизма и демократии является важнейшим фактором эффективной деятельности руководителей.

20.4.Типы менеджеров

итребования, предъявляемые к ним

На основании стилей руководства можно выделить десять типов менеджеров:

1. Авторитарный.

Стремится доминировать и подчинять себе всех, с кем сталкивается в практической деятельности. Отстраняет подчиненных от участия в управлении. Инициатива исполнителей, подчиненных почти всегда наказуема.

2. Коллегиальный.

Девиз такого менеджера: «Моя точка зрения – одна из возможных». Поощряет инициативу, делегирует полномочия в управлении, опытен и инициативен.

3. Дипломатический.

Характеризуется способностью быстро перестраиваться на новую тактику деятельности. Тяготеет к общительности, берет на себя инициативу в переговорах. Крайний тип такого менеджера характеризуется демагогией.

328	Глава 20. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

4. Либеральный.

Предоставляет подчиненным полную свободу действий, поощряет инициативу. Берет, как правило, на себя ответственность за поведение подчиненных. В качестве отрицательной черты выступает пренебрежение к осуществлению контрольной функции.

5. Авральный.

Работу обычно организует в соответствии с принципом «Главное ввязаться в «драку»! Потом разберемся». Нередко осуществляет мобилизацию всех материальных ресурсов подчиненных на выполнение конкретного задания.

6. Конструктивный.

Для него характерен постоянный поиск и создание условий для преобразований. По натуре – это побудитель подчиненных на использование в своей деятельности нестандартных приемов. В качестве негативных черт следует отметить чрезмерную увлеченность преобразованиями.

7. Документальный.

Обычно это прирожденный аппаратчик, склонный управлять людьми только из кабинета. Главный принцип: «Что написано пером, то не вырубишь топором». Положительные тенденции – аккуратность и осмотрительность.

8. Демонстрационный.

Часто прибегает к призывам, умеет воодушевить людей на трудные дела (возбуждает дух соперничества), стремится к демонстрации – исполнительности перед вышестоящим руководителем.

9. Компромиссный.

Такой тип поведения менеджера полезен для урегулирования конфликтов. Однако частое применение тактики компромисса ведет

кприменению жесткого контроля деятельности подчиненных.

10.Деловой.

В этом типе сочетаются многие положительные черты всех названых типов. Ориентация на личность подчиненного почти отсутствует, а это нередко отрицательно сказывается на его имидже.

К современному менеджеру полиграфического предприятия предъявляются требования:

1)компетентность в вопросах экономики, организации, техники

итехнологии производства;

2)умение владеть ситуацией, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы предприятия в наиболее эффективные сферы деятельности;

20.5. Наем и отбор персонала

329

3)разработка, принятие и реализация обоснованных и эффективных управленческих решений на основе согласования с нижестоящими менеджерами и подчиненными;

4)наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на полиграфических предприятиях, действий предприятий-конкурентов и др.

И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение руководить людьми. Это умение включает:

– знания в совершенстве своих непосредственных подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;

– знание условий, связывающих предприятие и работников, защита интересов тех и других на справедливой основе;

– устранение неспособных работников с целью удержания единства и четкости функционирования предприятия.

Успешность работы менеджера во многом зависит от его способностей, личностно-деловых качеств и опыта.

20.5. Наем и отбор персонала

Важным этапом в системе принятия стратегических решений является процедура найма персонала. Подготовительная работа по данному направлению включает следующее:

1)установление источников покрытия потребности в работниках и их анализ;

2)определение конкретных путей привлечения персонала;

3)выбор альтернативных или комбинированных путей и источ-

ников.

В качестве источников покрытия потребностей в персонале можно рассматривать:

– различные учебные заведения и учебные центры;

– центры обеспечения занятости;

– организации по подбору персонала;

– различные профессиональные ассоциации и объединения;

– личные и родственные связи;

– свободный рынок труда;

– предприятия, на которых работают требуемые специалисты;

– собственные внутренние источники.

330	Глава 20. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Основой отбора персонала является перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент. В самом общем виде такими качествами могут быть:

1)профессиональный и образовательный уровень, определяемый будущими должностными обязанностями, здесь может учитываться уровень образования, законченное учебное заведение, полученная специальность, общий стаж работы и стаж работы по специальности, умение настраиваться на достижение конкретных результатов;

2)отношение к работе, куда включается отношение работника к другим работникам, к средствам производства, серьезное отношение

ксвоим обязанностям, честность, дисциплинированность и пунктуальность, желание иметь стабильную работу в течение длительного времени;

3)инициативность, которая включает в себя способности ставить перед собой конкретные цели, которых человек стремится достичь, упорство в их достижении, умение преодолевать трудности;

4)адаптивность, т. е. умение человека адекватно реагировать на происходящие изменения и приспосабливаться к ним;

5)эмоциональная и психологическая готовность к сотрудничеству, т. е. умение человека уважать и эффективно выполнять совместную работу с разными людьми, поддерживать своих коллег, своевременно вовлекая их в рабочий процесс, поддерживая с ними продуктивные рабочие отношения и информируя о создавшейся ситуации;

6)умение общаться, о чем свидетельствует стремление понять других и быть понятым ими, и умение кратко и четко формулировать и выражать свои мысли;

7)наличие качеств лидера требуется для претендентов на руководящую должность, оно включает представление человека о том, чего можно достичь, умение наметить курс действий и заставить людей выполнить взятые ими на себя обязательства;

8)умение решать проблемы, о чем свидетельствует умение человека разбираться со сложными данными и умение учитывать мнение остальных людей.

Данные качества не являются догмой. Каждое предприятие, исходя из собственной культуры, вырабатывает свои критерии, которым должен удовлетворять претендент. При этом важно обратить внимание на два момента: необходимо отличать качества, которые должны быть у человека к моменту поступления на работу, от тех,

20.6. Организация общения, совещаний, деловых переговоров

331

которые можно приобрести за короткое время уже на рабочем месте; в современном быстро меняющемся мире гораздо важнее отбирать сотрудников, которые смогут быть эффективными завтра, чем тех, которые являются прекрасными профессионалами сегодня, но не смогут сохранить и развить этот профессионализм в будущем.

Отрицательными качествами претендента можно считать:

–неспособность к конструктивной работе;

–отсутствие заинтересованности в делах предприятия;

–неопрятный внешний вид;

–частая смена предыдущих мест работы.

При отборе часто кандидаты сравниваются с современными или бывшими сотрудниками организации. Возможна следующая классификация претендентов:

–исключительный, который по совокупности своих деловых качеств сопоставим с лучшими сотрудниками организации;

–сильный, который по своим деловым качествам сопоставим с большинством сотрудников организации;

–слабый, который по своим качествам не превосходит сотрудников организации и которого лучше не брать на работу.

В настоящее время сформировались два основных метода проведения отбора, применяемых помимо ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями:

1) собеседование (интервью), являющееся наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т. е. здесь велика роль субъективного фактора;

2) испытания, которые помогают предсказать, насколько эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.

20.6. Организация общения, совещаний, деловых переговоров

Важнейшим звеном в процессе управления производством следует считать деловые совещания. Совершенствование стиля их организации и проведения является гарантией успешной реализации управленческого решения, следовательно, повышения эффективности управления в целом.

332	Глава 20. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Подготовка к совещанию включает в себя: принятие решения о проведении заседания, определение тематики, формирование повестки дня, определение состава участников, ориентировочной длительности, даты и времени начала заседания, подготовку доклада и проекта решения и др.

Нужно помнить, что заседания не могут заменить других форм управления: личных контактов с работающими, непосредственного изучения и решения вопроса самим руководителем, раздачи служебных поручений и др.

Количество совещаний должно быть строго ограничено, так как нередко директора и главные инженеры, в частности полиграфических предприятий, тратят на них до 25–30% своего рабочего времени.

На деловом совещании целесообразно обсуждать самые актуальные и вместе с тем сложные и новые вопросы. Повестка дня совещания заранее должна быть известна его участникам, чтобы они могли подготовить необходимые материалы.

На заседания следует созывать минимальное число людей и только тех, участие которых действительно необходимо, в отсутствие которых заседание было бы неэффективным. Не надо приглашать людей лишь для массовости, для представительности совещания. Не следует приглашать на совещание сотрудников, которые по той или иной причине не смогли предварительно ознакомиться с материалами совещания (были больны, в отпуске или в командировке), – они не только не смогут высказать свое мнение по обсуждаемой проблеме, но и будут мешать ритмичному проведению совещания, задавая вопросы невпопад.

Целесообразно выбирать оптимальную продолжительность заседания. Следует помнить, что каждое заседание отнимает у участников не только то время, которое расходуется непосредственно на него, на сборы и расхождение, но еще и время на психологическую перестройку. Следовательно, если вопрос требует примерно получасового обсуждения, очевидно, есть смысл обсудить на совещании несколько вопросов – это лучше, чем неоднократно собирать людей. Любое оперативное совещание не должно занимать более 20–30 мин, прочие деловые совещания должны укладываться в час-полтора, переходя этот предел лишь в особых случаях.

Определив ориентировочно длительность совещания, надо назначить день и время его проведения. Для совещаний следует отвести один или два-три определенных дня в неделю. Желательно, чтобы

20.6. Организация общения, совещаний, деловых переговоров

333

свободные от совещаний дни были стабильными (например, вторник, пятница). Это позволяет сотрудникам разумно планировать свое рабочее время. Целесообразно избегать внеплановых заседаний, выбивающих людей из колеи и, как правило, недостаточно эффективных из-за подготовки наспех.

Дата совещания не должна меняться. Если же создаются совершенно исключительные обстоятельства, требующие переноса совещания, необходимо заранее известить об этом его участников, чтобы они смогли по-новому спланировать свою работу. Более предпочтительно проведение заседаний в конце рабочего дня или после обеда, так как с утра, когда голова еще свежая, нужно предоставить людям возможность выполнять более сложные задачи.

Очень важно основательно подготовить к совещанию его участников, каждый из которых должен быть проинформирован заранее о тематике и задачах совещания. Практика свидетельствует о том, что из десяти деловых встреч, которые подготовлены заранее, семь проходит успешно, а из десяти неподготовленных – только три.

Докладчиком на совещании должен выступать работник, хорошо знающий данную проблему и обладающий культурой речи. Понятие хорошего доклада включает в себя обязательное наличие существенных идей и позитивных предложений, целеустремленность, смысловую точность и логическую стройность. Доклад должен также удовлетворять требованиям принципиальности и объективности. Если доклад хорошо составлен, а обстоятельства позволяют размножить его, заранее раздать участникам заседания, совещание можно начать прямо с вопросов к докладчику и с прений. Такое совещание будет деловым и кратким.

Важнейшей задачей председательствующего на заседании является обеспечение возможности выслушать мнения участников

исерьезно разобраться в них. Необходимо предоставлять слово всем желающим выступить, не сворачивать прения, если они идут в нежелательном, с точки зрения председателя, направлении и все более склоняют участников совещания к мнению, не разделяемому председателем. У людей, выступающих на заседании, не должно быть и мысли о том, что они могут пострадать за свою искренность

иоткровенность. Серьезной помехой всестороннему и объективному обсуждению может оказаться конформизм, т. е. подавляющее влияние мнения большинства на мнение меньшинства вследствие

334	Глава 20. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

авторитета, естественно присущего всякому большинству. Человек, чувствующий, что большинство не поддерживает его, обычно затрудняется отстаивать свое мнение и иногда прекращает спор, даже не приведя своих доводов. А между тем истина может оказаться именно на его стороне. При обсуждении научных и технических вопросов такое положение чревато выбором ошибочных направлений работы. Надо помнить, что нет истинной демократии большинства без очень тщательного, внимательнейшего отношения к мнению меньшинства.

На совещаниях надо придерживаться регламента, следить за соблюдением которого должен председательствующий. Проявлять уважение к регламенту должен и каждый выступающий руководитель.

Упорядочение и регламентация деловых совещаний существенно помогают поддержанию общего трудового распорядка дня на предприятии, позволяют руководителям и специалистам более четко и эффективно планировать свой рабочий день.

20.7. Управление конфликтами

Под конфликтом понимается столкновение в конкретной ситуации противоположных по направлениям ценностей, целей, мотивов, мнений, взглядов, интересов, потребностей, норм и типов поведения людей. Участники конфликта называются оппонентами, ими могут быть отдельные люди, формальные или неформальные группы и организации. Конфликт всегда порождается некоторой причиной противоборства оппонентов, которая называется объек-

том конфликта.

С одной стороны, конфликт можно рассматривать как нечто нежелательное в деятельности организации, вносящее разлад в достижение целей. С другой стороны, конфликт является способом выявления и разрешения существующих противоречий, и в этом заключается положительная сторона конфликта. Поэтому последствия конфликта могут быть как отрицательными, так и положительными.

Отрицательные последствия конфликта выражаются:

– в возможной потере здоровья оппонентов и возможном сокращении длительности жизни;

20.7. Управление конфликтами

335

–ухудшении отношений между коллегами;

–снижении производительности труда;

–росте текучести кадров;

–возможном сворачивании потенциальных сфер взаимодействия оппонентов и уменьшении возможностей сотрудничества в будущем;

–возможном переносе акцентов поведения с решения реальной проблемы на достижение победы любой ценой;

–возможной эскалации или разрастании конфликта, когда в него втягиваются новые участники со своими проблемами и об истинной причине конфликта уже никто не вспоминает;

–послеконфликтных переживаниях.

По данным исследований на каждую минуту конфликта, возникшего по причинам несоответствия производственных заданий личным интересам и убеждениям, приходится 12 мин послеконфликтных переживаний, на минуту конфликта, возникшего из-за нетактичного поведения коллег по работе, – 14 мин, из-за конфликта, возникшего на почве грубости руководителя, – 20 мин.

Положительные последствия конфликта выражаются:

–в повышении качества принимаемых решений за счет всестороннего анализа проблемной ситуации;

–повышении чувства сопричастности оппонентов к решению проблемы, что способствует его успешной реализации;

–уменьшении влияния конформистских ценностей и стимулировании открытого выражения своей точки зрения, т. е. в возникновении эффекта «раскрепощенного мышления», когда каждая из сторон понимает, что ее позиция будет учтена;

–сплочении людей.

Отсутствие конфликтов в организации в определенной мере может служить индикатором существующих там соглашательства и безучастности, формализма в принятии решений. Конфликт – это следствие нарушенного консенсуса, а консенсус – это результат улаженного конфликта, таким образом, ни тот, ни другой не могут существовать изолированно. Поэтому задача руководителя состоит не в предотвращении конфликта, а в управлении им, т. е. в его урегулировании и разрешении причин конфликта. Целью управления конфликтом является минимизация неизбежных экономических, социальных и нравственных потерь и максимизация такого же рода приобретений.

336	Глава 20. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В основе типологии конфликтов могут лежать различные классификационные системы (рис. 33).

Классификационный признак		Вид конфликта

Внутриличностный

Формы проявления

Последствия для организации

Направленность

Причины

возникновения

Межличностный

Междуличностью игруппой

Межгрупповой

Конструктивный

Деструктивный

Вертикальный

Горизонтальный

Смешанный

Деловой

Личностноэмоциональный

Рис. 33. Классификация конфликтов

1. По форме проявления выделяют внутриличностный, межличностный, межгрупповой конфликты и конфликты между личностью и группой.

Внутриличностный конфликт может быть трех типов (рис. 34):

– «приближение – приближение» (конфликт выбора в условиях изобилия), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя и более равнопривлекательными альтернативами, достижение каждой из которых требует разнонаправленных действий;

20.7. Управление конфликтами

337

–«приближение – удаление» (конфликт противоположного восприятия), который имеет место в том случае, если одно действие может иметь как позитивные, так и негативные последствия, и человеку необходимо принять решение о целесообразности его совершения;

–«удаление – удаление» (конфликт выбора наименьшего зла), который имеет место в том случае, если человеку приходится выбирать между двумя или более равнонепривлекательными альтернативами, т. е. у человека есть возможность из двух зол выбрать одно.

Внутриличностный конфликт

«Приближение –				«Приближение –			«Удаление –
приближение»				удаление»			удаление»

Рис. 34. Внутриличностный конфликт

Таким образом, внутриличностный конфликт – это столкновение человеческих желаний, равных по силе, но противоположных по интересам или потребностям. В процессе трудовой деятельности данный тип конфликта может иметь место тогда, когда к работнику предъявляются противоположные требования по поводу результатов его работы или когда требования производства не согласуются с личностными целями или потребностями.

Межличностный конфликт является наиболее распространенным. Его действующие лица либо преследуют несовместимые цели, либо стремятся к достижению одной цели, которая может быть достигнута только одним из них (например, два претендента на одну вакантную должность). В организациях этот конфликт может проявляться как борьба руководителей служб за ограниченные ресурсы (капитал, оборудование, рабочая сила) или как столкновение личностей с разными взглядами и ценностями.

Конфликт между личностью и группой может иметь место в следующих случаях.

Во-первых, любая рабочая группа, стремясь удовлетворить свои потребности, устанавливает определенные нормы производительности и правила поведения, которые могут касаться, например,

338	Глава 20. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

взаимоотношений с начальством. Если потребности человека не совпадают с потребностями его рабочей группы и это находит отражение в его поведении и занимаемой им позиции, то возможен конфликт.

Во-вторых, конфликт возможен на почве должностных обязанностей руководителя подразделения, который должен побуждать работников к повышению производительности, а они этого не хотят.

Межгрупповой конфликт практически неизбежен в любой организации, состоящей из большого количества формальных и неформальных групп. Наиболее распространенная деловая причина таких конфликтов – различные цели, стоящие перед функциональными или производственными подразделениями.

2. По последствиям для организации выделяют конфликты конструктивные (функциональные) и деструктивные (дисфункцио-

нальные). Если в процессе разрешения конфликта найдено решение, повышающее эффективность работы организации, оппоненты пришли к согласию и устранена проблема, приведшая к конфликту, то налицо конструктивный конфликт. Если же последствия конфликта неблагоприятно сказываются на деятельности организации и ее сотрудниках, то конфликт деструктивен.

Важными моментами конструктивного разрешения конфликта являются:

1)его приемлемость для всех оппонентов, в результате этого люди чувствуют свою причастность к принятию решения, что сводит к минимуму трудности при реализации решения, возникающие как следствие необходимости поступать против своей воли;

2)расположенность конфликтующих сторон к сотрудничеству, что уменьшает вероятность личностно-эмоциональных конфликтов

вбудущем;

3)увеличение возможностей группового мышления, что улучшает качество принимаемых решений, поскольку дополнительные идеи и диагноз проблемной ситуации неизбежно ведут к ее лучшему пониманию, помимо этого посредством конфликта члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении решения еще до его принятия;

4)уменьшение синдрома покорности, при котором подчиненные невысказываютидей, противоречащих, поихмнению, идеямначальства.

Деструктивными последствиями конфликта являются:

1)чувство неудовлетворенности и плохое состояние духа, что приводит к текучести кадров и снижению производительности;

20.7. Управление конфликтами

339

2)сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами, что ведет к увеличению враждебности и уменьшению степени сотрудничества в будущем;

3)возрастание представления об оппонентах как о врагах: растет представление о собственных целях как о положительных, а о целях противоположной стороны – как об отрицательных.

3. По направленности конфликты делятся:

– на горизонтальные, в которых задействованы лица, не находящиеся в подчинении друг у друга;

– вертикальные, в которых участвуют люди, один из которых находится в подчинении у другого;

– смешанные, в которых присутствуют и горизонтальные, и вертикальные составляющие.

Конфликты, имеющие вертикальную составляющую, насчитывают порядка 75% всех конфликтов. Именно они наиболее нежелательны для руководителя, так как будучи задействованным в конфликте он связан в своем поведении. Каждое его распоряжение рассматривается всеми подчиненными, не говоря об участниках конфликта, через призму этого конфликта. Даже при полной объективности руководителя в любом его шаге неизбежно будут выискиваться происки против оппонентов. Поскольку подчиненные не располагают всей необходимой информацией, а зачастую не имеют и достаточной подготовки для квалифицированной оценки действий руководителя, то их некомпетентность с лихвой компенсируется различными домыслами, преимущественно агрессивного характера.

Врезультате, во-первых, разрастается конфликт, во-вторых, усложняется деятельность руководителя, поэтому он не должен позволять вовлекать себя в конфликты, участие в которых не принесет ему каких-либо выгод.

4. По причинам возникновения конфликты делятся на деловые и личностно-эмоциональные.

Деловой конфликт происходит по вполне конкретным, объективным причинам, к числу которых можно отнести:

– распределение ресурсов – любой человек, в том числе и руководитель, хочет иметь в своем распоряжении больше ресурсов, особенно если они дефицитны;

– взаимозависимость задач – если один человек (или группа) должен продолжать работу другого человека (или группы), то это

340	Глава 20. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

достаточно часто ведет к конфликтам, поскольку людям свойственно находить ошибки и недостатки в работе других;

–неверные организационные отношения, например, полномочия штабных и линейных работников не соответствуют мере их ответственности;

–различия в целях, стоящих перед разными структурными подразделениями;

–неудовлетворительные коммуникации, когда работники не имеют достаточной информации о причинах принимаемых решений или о целях деятельности; коммуникационный конфликт может возникнуть в условиях отсутствия обратной связи руководителя с подчиненными.

Личностно-эмоциональный конфликт протекает в форме враждебных отношений между его участниками, для которых объект конфликта всегда найдется. Источниками эмоциональных конфликтов являются субъективные причины, к которым относятся неприятие отличных от собственных жизненных представлений, ценностей и манеры поведения, зависть и психологическая несовместимость.

Особенностью динамики развития делового конфликта является возможность его превращения в эмоциональный, т. е. объект конфликта сам по себе теряет свою значимость для оппонентов. У них формируется негативное отношение друг к другу, они теряют свою объективность. В то же время конфликты, представляемые участниками как «деловые», в действительности достаточно часто являются проявлением чувств и взаимоотношений.

Следует учитывать, что последствиями объективных причин могут быть как конструктивные и деловые конфликты, так и деструктивные и личностно-эмоциональные конфликты, что зачастую является следствием неправильных действий руководителей. Последствиями субъективных причин являются только деструктивные и лич- ностно-эмоциональные конфликты (рис. 35).

Множество методов разрешения конфликтов можно разделить на структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся:

–разъяснение требований к работе;

–использование координационных и интеграционных механизмов;

20.7. Управление конфликтами

341

–установление общеорганизационных комплексных целей;

–использование справедливой системы вознаграждений.

		Причины конфликтов
	Объективные	Субъективные
	Деловые	Личностно-
		эмоциональные
	Конструктивные	Деструктивные
	Рис. 35. Причины и виды конфликтов

Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого сотрудника и подразделения результатам является одним из наиболее эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется «деловое прикрытие» личной неприязни сотрудников.

Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, ввязываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются:

–повышение производительности возглавляемого коллектива;

–сохранение и развитие ценностей организационной культуры;

–рост авторитета руководителя.

Совокупность используемых межличностных методов разрешения конфликтов, по сути, определяет стиль поведения руководителя

вконфликте. Этими стилями являются:

–приспособление, руководитель вынужден принимать результат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собственных интересов;

–уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энергию на разрешение конфликта;

342	Глава 20. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

–принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может быть эффективно использован руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит опыт

изнания подчиненных; вместе с тем его использование вызывает скрытое или открытое недовольство, особенно со стороны молодого или более образованного персонала;

–компромисс, когда руководитель способен предложить решение, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны;

–конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения;

–сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по разрешению возникающей проблемы под собственным руководством.

Оценить эффективность того или иного стиля поведения можно по различным критериям, а главным образом – по конечным результатам работы того или иного подразделения.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ПРИЛАДКА И ПЕЧАТАНИЕ НА ОФСЕТНЫХ ЛИСТОВЫХ МНОГОКРАСОЧНЫХ МАШИНАХ

Организация рабочего места

							4		5
	1										6
			2		3

7

8		8		8

Схема рабочего места:

1 – стойка для пластин; 2 – контейнер; 3 – устройство для предварительной зарядки самонаклада;

4 – стол печатника; 5 – шкаф для инструмента; 6 – шкаф для материалов; 7 – пятиили четырехкрасочная офсетная листовая машина среднего формата «Планета Вариант» (Р-44); 8 – платформа

Технологическая оснастка рабочего места

Толщиномеры, микрометры, щупы, измерительные линейки металлические, лупы 8х, 10х, 20х, термометры, денситометры, емкости для воды и керосина, шпатель, губка, авторучка, ветошь.

Обслуживание рабочего места

Печатные формы, бумагу для печати и отпечатанную продукцию транспортируют подсобные рабочие.

	344								ПРИЛОЖЕНИЕ
		Число исполнителей и тарификация работ							Таблица П1
	Группа			Печатник плоской печати						Всего
		Число		Число		Число		Число
	слож-									испол-
	ности	испол-	Раз-	испол-	Раз-	испол-	Раз-	испол-	Раз-	ните-
	работы	ните-	ряд	ните-	ряд	ните-	ряд	ните-	ряд	лей
		лей		лей		лей		лей
			Шестикрасочные машины большого формата
	II-III	1	6	1	5	2	4	1	2	5
	группы
		Четырехкрасочные машины большого и среднего формата
	I группа	1	5	2	4	–	–	1	2	4
	II-III	1	6	2	4	–	–	1	2	4
	группы
		Двухкрасочного машины большого и среднего формата
	I группа	1	5	1	3	–	–	1	2	3
	II-III	1	6	1	4	–	–	1	2	3
	группы
		Однокрасочные машины большого и среднего формата
	I группа	1	5	1	3	–	–	–	–	2
	II-III	1	6	1	4	–	–	–	–	2
	группы
			Однокрасочные машины малого формата
	I группа	1	4	1	2	–	–	–	–	2
	II группа	1	5	1	2	–	–	–	–	2
	III группа	1	6	1	3	–	–	–	–	2

Приладка, смена форм и смывка красочного аппарата

Приладка печатной формы: получение и ознакомление с работой, снятие печатной формы и ее смывка, протирка и смазка машинным маслом оборотной стороны печатной формы, закрепление формы между зажимными планками (или в планках формного цилиндра), предварительная установка печатной формы, закрепление формы, установка самонаклада и приемки на формат, зарядка самонаклада, регулировка листопроводящей системы, смывка резинотканевого полотна, приладка увлажняющих валиков, смачивание увлажняющих валиков водой, приладка накатных и передаточных валиков красочной системы, заполнение красочного ящика краской, регулировка подачи краски, ее раскатывание и выравнивание, смывка, про-

ПРИЛОЖЕНИЕ

345

тирка, увлажнение печатной формы, прогон приладочных оттисков, подгонка совмещения по приладочным оттискам, просмотр оттисков, контроль за толщиной слоя краски по оттиску и элементам шкалы оперативного контроля, регулировка подачи влаги, утверждение листаоттиска для печатания тиража, установка метки печатника, доставка материалов и инструментов, уборка рабочего места.

Смена печатной формы: снятие печатной формы и ее смывка, проверка размеров, протирка и смазка машинным маслом оборотной стороны печатной формы, закрепление формы между зажимными планками (или в планки формного цилиндра), предварительная установка формы, смывка, протирка, увлажнение печатной формы, смывка резинотканевого полотна, прогон приладочных оттисков, просмотр оттисков, совмещение красок по контурам рисунка, установка метки печатника, утверждение листа-оттиска для печатания тиража.

Смывка красочного аппарата: подготовка к смывке, выем увлажняющих валиков, протирка цилиндров увлажняющих аппаратов, выем вкладышей и краски из красочного ящика, отвод ножа, установка смывочных аппаратов для промывки смывочным раствором, смывка краски, снятие смывочных аппаратов и промывка их, протирка валиков и раскатных цилиндров, смывка краски с вкладышей и шпателя, установка ножей и увлажняющих валиков, укладка вкладышей.

Таблица П2

Нормы времени на приладку, смену форм и смывку красочного аппарата

Тип машины	Вид	Единица	Группа	Норма
	работы	объема	сложности	времени,
		работы		мин
Шестикрасочные машины боль-	Приладка	6 форм	II	185
шого формата	формы		III	215
Четырехкрасочные машины боль-	То же	4 формы	I	125
шого формата			II	150
			III	180
Четырехкрасочные машины сред-	»	4 формы	I	115
него формата			II	140
			III	170
Двухкрасочные машины боль-	»	2 формы	I	60
шого и среднего формата			II	75
			III	90
Однокрасочные машины боль-	»	1 форма	I	35
шого и среднего формата			II	40
			III	45

346

ПРИЛОЖЕНИЕ

Окончание табл. П2

Вид

Единица

Группа

Норма

Тип машины

объема

времени,

работы

работы

сложности

мин

Однокрасочные машины малого

»

1 форма

I

30

формата

II

40

III

45

Шестикрасочные машины

боль-

Смена

1 форма

I

20

шого формата, четырехкрасочные

формы

II–III

25

машины

большого

и среднего

формата,

двухкрасочные машины

большого и среднего формата

Однокрасочные машины боль-

То же

1 форма

–

15

шого и среднего формата

Однокрасочные машины малого

»

1 форма

–

10

формата

Шестикрасочные, четырехкрасоч-

Смывка

1 секция

–

15

ные, двухкрасочные и однокра-

красочного

сочные машины

аппарата

Таблица П3

Нормы времени на дополнительные работы

для офсетных листовых и рулонных машин, мин

Вид работы

Единица

Офсетные машины

Офсетные машины

объема

большого и среднего формата

малого формата

Установка декеля

1 декель

30

20

Обтяжка

дуктор-

1 вал

20

10

ного вала чехлом

Примечание. Норматив времени на переналадку листовых печатных машин на печатание с оборотом устанавливается в соответствии с техническими данными печатной машины конкретной марки, но не более 30 мин.

Печатание

Осмотр машины, раскат краски, прогон макулатуры, смазка машины, получение работы и ознакомление с ней, инструктаж мастера, доставка материалов, инструмента и их подготовка, установка метки печатника, подготовка и регулировка работы увлажняющих аппаратов, доставка увлажняющих валиков к месту работы, а после их смены – к месту назначения, смена увлажняющих валиков, наблюдение за печатанием, просмотр оттисков, работа на приемке, заполнение кра-

ПРИЛОЖЕНИЕ

347

сочного аппарата краской, размешивание краски, регулировка красочного аппарата, регулировка подачи краски и влаги, загрузка запасного стапеля бумагой, ввод стапеля, разгрузка приемки, смывка, протирка, увлажнение и покрытие декстрином печатных форм, регулировка работы листопроводящей системы, сшивка тесьмы, выем застрявшего листа, смывка офсетных и печатных цилиндров, устранение несовмещения красок, смывка резинотканевых полотен, чистка машины, уборка рабочего места, заполнение наряда.

	Нормы времени и выработки на печатание							Таблица П4
	(единица объема работы – 1000 листопрогонов)
	Число				Группа сложности
№	оборотов		I			II		III
нормы	печатного	Норма		Норма	Норма	Норма	Норма		Норма
	цилиндра	времени,		выработ-	времени,	выработ-	времени,		выработ-
	в 1 мин	мин		ки в 1 ч	мин	ки в 1 ч	мин		ки в 1 ч
		Шестикрасочные машины большого формата
1	100	–		–	13,2	4,55	13,8		4,35
2	105	–		–	12,6	5,00	13,1		4,80
3	110	–		–	11,5	5,21	12,5		4,00
4	120	–		–	11,0	5,45	11,5		5,21
5	125	–		–	10,6	5,66	11,0		5,44
6	130	–		–	10,2	5,88	10,6		5,66
		Четырехкрасочные машины большого формата
8	100	12,4		4,84	12,7	4,72	13,2		4,54
9	105	11,8		5,08	12,1	4,96	12,6		4,76
10	110	11,3		5,31	11,6	5,17	12,0		5,00
11	1150	10,8		5,55	11,0	5,45	11,5		5,22
12	120	10,4		5,76	10,6	5,66	11,0		5,45
13	125	10,0		6,00	10,2	5,88	10,6		5,66
14	130	9,6		6,25	9,8	6,12	10,2		5,88
		Четырехкрасочные машины среднего формата
15	100	12,1		4,96	12,4	4,83	12,7		4,72
16	105	11,6		5,17	11,8	5,08	12,1		4,95
17	110	11,0		5,45	11,3	5,31	11,6		5,17
18	115	10,6		5,66	10,8	5,55	11,0		5,45
19	120	10,1		5,94	10,4	5,76	10,6		5,66
20	125	9,7		6,17	10,0	6,00	10,2		5,88
21	130	9,3		6,42	9,6	6,25	9,8		6,12
	Двухкрасочные машины большого и среднего формата
22	100	11,9		5,04	12,1	4,96	12,4		4,84
23	105	11,3		5,31	11,6	5,17	11,8		5,08

348										ПРИЛОЖЕНИЕ
										Окончание табл. П4
	Число						Группа сложности
№	оборотов		I					II			III
нормы	печатного	Норма		Норма			Норма		Норма	Норма		Норма
	цилиндра	времени,		выработ-			времени,		выработ-	времени,		выработ-
	в 1 мин	мин		ки в 1 ч			мин		ки в 1 ч	мин		ки в 1 ч
	Двухкрасочные машины большого и среднего формата
24	110	10,8		5,55			11,0		5,45	11,3		5,31
25	115	10,3		5,82			10,6		5,66	10,8		5,55
26	120	9,9		6,06			10,1		5,94	10,4		5,77
27	125	9,6		6,28			9,7		6,17	10,0		6,00
28	130	9,2		6,52			9,3		6,42	9,6		6,27
	Однокрасочные машины большого и среднего формата
29	100	11,8		5,08			12,0		5,00	12,3		4,88
30	105	11,3		5,31			11,5		5,22	11,7		5,13
31	110	10,8		5,55			10,9		5,50	11,2		5,36
32	115	10,3		5,82			10,5		5,71	10,7		5,61
33	120	9,9		6,06			10,0		6,00	10,3		5,82
34	125	9,5		6,32			9,7		6,22	9,9		6,06
35	130	9,1		6,59			9,3		6,45	9,5		6,32
		Однокрасочные машины малого формата
36	100	11,3		5,31			11,5		5,22	11,7		5,13
37	105	10,7		5,61			10,9		5,50	11,1		5,40
38	110	10,2		5,88			10,4		5,77	10,6		5,66
39	115	9,9		6,07			10,0		6,00	10,2		5,88
40	120	9,4		6,38			9,6		6,25	9,8		6,12
41	125	9,2		6,52			9,4		6,38	9,6		6,25
42	130	8,9		6,76			9,0		6,65	9,2		6,52
											Таблица П5
Поправочные коэффициенты к нормам времени на печатание
	Вид работы				№ нормы				Поправочные коэффициенты
Печатание
На бумаге массой 1 м2, г:
121–160						1–42				1,03
161–200						1–42				1,05
свыше 200						1–42				1,10
На мелованной бумаге						1–42				1,10
На картоне						1–42				1,20
Оборота						1–42				1,05
Без устройства для зарядки са-
монаклада и разгрузки прием-
ки во время работы машины						1–42				1,08
Тиража менее 1000 экз.						1–42				1,10
Тиража менее 3000 экз.						1–42				1,05