Организационно-управленческие структуры. Принципы их построения.

Организация — это группа лиц, объединенных общей целью, а также системой прав и отношений. Предприятие, фирма, учеб­ное заведение, больница, воинское подразделение и т.д. — все это примеры организаций. Каждая организация имеет формаль­ную структуру, группирует свою деятельность по подразделениям, за которыми закреплены руководители, наделенные полномо­чиями по управлению работниками подразделения.

К основным принципам (концепциям, подходам, факторам), влияющим на организационно-управленческую структуру, можно отнести: разделение труда, цепь инстанций, иерархические уровни, единство распорядительства, структурное деление, коммуника­ционные каналы, норму управляемости, схемы организационных структур, неформальную структуру, организационные полномочия.

Разделение труда или специализация. Общеизвестно, что группы из двух и более людей, работающих совместно, скоорди­нировано, могут достичь больше, чем если бы эти люди работали самостоятельно. Это явление называется синергизмом. Основой каждой организации является принцип разделения труда, бла­годаря которому и проявляется синергизм. В соответствии с этим принципом, работники (включая и управленческий персонал) выполняют ту работу, в которой они наиболее квалифицированы. Примеры: преподаватели специализируются на определенных дисциплинах, переводчики — на языках, рабочие выполняют отдельные операции производственного процесса.

Схема структуры любой организации отражает организаци­онную модель разделения труда.

Цепь инстанций (цепь команд) описывает отношение прав и ответственности, объединяющих руководителей и подчиненных связями, которые охватывают всю организацию. Цепь инстан­ций отходит от высшего руководителя к работнику на самом нижнем уровне данной организации (рис. 7). Следовательно, каждый член организации как-то связан с высшим руководителем.

Рис. Цепь инстанций

Единство распорядительства. Согласно этому принципу каж­дый отдельный работник в организации подотчетен и ответстве­нен перед одним непосредственным начальником. Это значит, что цепь инстанций в структурах должна быть настолько чет­кой, чтобы подчиненный получал полагающиеся ему обязанно­сти и делегированные полномочия от одного руководителя и отчитывался перед ним. Однако в современных сложных орга­низациях работники получают указания от разных руководите­лей (особенно в организациях с функциональным управлением). Такое положение, очевидно, неизбежно, но оно имеет отрица­тельные стороны.

Коммуникационные каналы. Схема структуры организации отражает официальные каналы связи. Распоряжения и инст­рукции идут сверху вниз, отчеты и др. информация — снизу вверх. Схемы могут отражать официальные каналы и помимо цепи инстанций. Они обычно показываются штриховыми или пунктирными линиями (функциональная связь).

Структурное деление. Управление большими коллективами затруднено, если их не разделить на меньшие группы. Это и есть структурное деление. Отделения, участки, бригады, зве­нья, отделы — все это примеры структурных подразделений. Изучая схему организационной структуры, можно увидеть, как организация группирует свою деятельность для успешной работы.

Иерархические уровни. Схема структуры организации показы­вает уровни управления, существующие в ней, в дополнение к цепи команд и отношений отчетности. Существуют многоуровневые струк­туры и структуры с небольшим числом уровней или плоские.

Норма управляемости. Условия и факторы, влияющие на нее

Понятие нормы управляемости определяется числом подчи­ненных, которыми начальник может эффективно руководить.

Оптимальная норма управляемости может варьироваться в широких пределах и зависит от различных переменных, таких как размер организации, технология, специализация, уровни управления, установившаяся деятельность и др.

С уменьшением нормы управляемости увеличивается коли­чество руководящих должностей, число иерархических уровней и структура расширяется по вертикали.

Увеличение же нормы управляемости, наоборот, ведет к рас­ширению структуры по горизонтали и уменьшению числа уров­ней. При этом у руководителя мало возможностей уделять вни­мание подчиненным персонально.

Введение дополнительных уровней снижает норму управляе­мости, однако при этом возникают отрицательные явления: за­медляется прохождение информации в обоих направлениях, повышается вероятность ее искажения и требуются дополни­тельные затраты на управление.

Однако, поскольку иерархические уровни в организационных структурах неизбежны, неизбежными будут потери, искажения и замедление прохождения информации. Значит, необходимо бо­роться с этими отрицательными последствиями. Теория и прак­тика предлагают следующее:

1. Повторение сообщения в различных формах, по разным каналам или во времени. Например, письменные сообщения подтверждают переданные по телефону.

2. Если подозревается, что сообщение может быть предвзя­тым, руководитель может получить его повторную оценку, ос­нованную на противоположной точке зрения, с тем, чтобы уст­ранить различия, вызванные тенденциозной интерпретацией.

3. Устранить посредников в потоках информации. Этого можно достичь за счет:

а) уменьшения числа уровней управления, насколько это воз­можно;

б) непосредственного инспектирования высшим руководством состояния дел на производственном уровне;

в) использования параллельного прямого канала информа­ции в обход управленческих уровней.

Таким образом, как большая норма управляемости, так и значительное число уровней делают организационную структуру громоздкой и снижают управляемость в организации. Поэтому между этими двумя показателями должно быть разумное соот­ношение. Отсюда вытекает один из основных принципов пост­роения организационно-управленческих структур: минимально возможное количество уровней управления при сохранении до­статочно высокой, но приемлемой нормы управляемости.

Из примеров, приведенных на рис. 8 хорошо видно, как влияет норма управляемости на саму структуру. В первом примере (А) у руководителя очень большая норма (128 работников). Очевидно, на практике начальнику невозможно справиться с такой большой группой без дополнительного вспомогательного руководства.

Предположим, что норму руководителя решено снизить до 4. Вводятся четыре должности заместителей, подбираются соот­ветствующие люди на эти посты (пример В). Теперь в организа­ции 5 руководителей. Норма управляемости у руководителя — 4, а у каждого заместителя — 32.

Наконец, было принято решение сократить нормы заместите­лей тоже до 4 (пример С). Следовательно, создается 16 новых дол­жностей начальников участков и набирается нужный персонал. Каждый из них имеет норму управляемости восемь работников.

Рис. Зависимость между нормой управляемости и организационной структурой

Должна ли быть норма управляемости одинаковой на всех уровнях? Конечно же нет. Обычно она сужается по мере движе­ния снизу вверх в структуре организации. Исследования пока­зывают, что для высших должностных лиц она находится в пределах от 5 до 10. На нижнем уровне управления она значи­тельно больше и иногда превышает 20-30 подчиненных. Это допустимо там, где работа шаблонная, повторяющаяся, неква­лифицированная, стандартизированная и ручная. Зарубежные авторы предлагают учитывать следующие факторы при уста­новлении нормы управляемости:

1. Подобие функций. Чем больше схожи функции, выполня­емые подчиненными, тем больше норма.

2. Географическая близость. Чем ближе размещены члены рабочей группы, тем больше норма.

3. Сложность функций. Чем сложнее рабочие функции, тем меньше норма.

4. Требуемая степень непосредственного руководства. Чем она больше, тем меньше норма.

5. Потребность в планировании руководителя. Чем меньше требуется планирования, тем больше норма.

6. Наличие организационной поддержки руководителю под­разделения. Чем большую поддержку получает руководитель подразделения в вопросах найма, обучения, проверки квалифи­кации, тем больше у него норма.

Подводя итог, следует сказать, что магической формулы для определения точного размера нормы управляемости не суще­ствует. Ее величина зависит от конкретных обстоятельств.

10. Виды организационно-управленческих структур

Насколько разнообразны размеры и виды организаций, на­столько различными могут быть виды организационно-управ­ленческих структур. Из всего их многообразия выделяют две большие группы структур: иерархические или механистические и адаптивные или органистические. Иерархические структуры характеризуются жесткостью иерархии, развитыми вертикаль­ными субординационными связями, жесткой формализацией правил и процедур, узкой специализацией деятельности, цент­рализацией принятия решений, формальными отношениями, носящими официальный характер. К ним относятся линейные, функциональные, линейно-функциональные и дивизиональные структуры.

Адаптивные организационно-управленческие структуры от­личаются высоким уровнем горизонтальной интеграции персо­нала, размытостью иерархии, гибкостью структуры власти,

широкой специализацией деятельности, временным закрепле­нием функций, децентрализацией принятия решений, нефор­мальными отношениями, носящими личностный характер. К адаптивным структурам можно отнести: проектные, матричные, модульные, венчурные, сетевые, виртуальные.

Эволюция организационно-управленческих структур происхо­дит на основе децентрализации управления. Она характеризуется постепенным переходом от линейно-функциональных к дивизио-нальным и матричным структурам, и от них — к сетевым органи­зациям [2].