18. Конфликты в организации: понятие, классификация, способы разрешения

Одной из проблем, с которой часто приходится сталкиваться руководителям, являются разного рода конфликты, возникающие в организации. Конфликт можно определить как противоречие, антагонизм, отсутствие согласия между двумя и более сторонами, каждая из которых стремится к принятию своей точки зрения.

Нельзя согласиться с позицией бесконфликтного развития организации, которая предполагает, что с помощью хорошего руководства можно достичь гармонии и согласия в коллективе и избегать конфликтов. Скорее, руководителю следует обеспоко­иться длительным отсутствием конфликтов, так как это может привести к удовлетворению достигнутым и застою. Столкнове­ние же взглядов, идей, установок при обсуждении проблем и принятии решений выявляет разнообразие альтернатив, дает до­полнительную информацию и, в конечном счете, способствует развитию организации. Такие конфликты называют функцио­нальными или конструктивными.

Но бывают и деструктивные конфликты, дезорганизующие работу коллектива. В основном, они носят межличностный ха­рактер. Конфликтующие стороны меньше заботятся о деле, а больше — о борьбе. Даже если конфликтуют двое, то многие отвлекаются от работы для выяснения причин и преодоления противоречий. Производство терпит потери, люди затрачивают много нервно-психической энергии. У конфликтующих выраба­тывается устойчивое отрицательное отношение к работе, возра­стает заболеваемость.

Часто эти виды конфликтов оказываются взаимосвязанными. Разные позиции работников в деловых спорах и дискуссиях перерастают во взаимную неприязнь и может возникнуть устой­чивый межличностный конфликт. И наоборот, зародившись на межличностной основе, конфликт может перейти и на сферу деловых отношений. От таких конфликтов трудно ожидать кон­структивных стимулов развития организации.

Таким образом, конфликты бывают конструктивные (функ­циональные) и деструктивные (дисфункциональные). По слу­жебной направленности они разделяются на вертикальные (ру­ководитель — подчиненный) и горизонтальные (между равными по положению работниками). Кроме того, по форме проявления конфликты бывают внутриличностные (человек поставлен в про­тиворечивую ситуацию), межличностные, между личностью и группой и межгрупповые.

Основания для возникновения конфликтов могут быть самые разные: противоречия поиска (новаторство и консерватизм), противоречия групповых интересов, организационно-хозяйствен­ные причины (неправильная организация труда и заработной платы), противоречия несостоявшихся ожиданий, социально-демографические противоречия, психологическая несовмести­мость работников, неумение руководителя работать с людьми, личные эгоистические побуждения и др.

Деловая конфликтность кратковременна: она исчезает как только решается проблема, вызвавшая столкновение суждений. Деловые конфликты являются показателем жизнеспособности и хороших возможностей коллектива и, как правило, сопут­ствует демократическому стилю руководства. При авторитар­ном стиле деловая конфликтность либо отсутствует (поскольку решаемые вопросы не обсуждаются), либо переходит в скрытые

межличностные конфликты, носящие закулисный характер. По мере накопления противоречий или при изменении условий они могут превратиться в открытый, обостренный конфликт.

Возникающие конфликты необходимо быстро и конструктивно разрешать, а вернее — ими необходимо управлять. В этом зак­лючается одна из главных, может быть, не всегда приятных, а зачастую и непопулярных сторон деятельности руководителя.

В отношении деловых конфликтов, находящих выражение в конструктивных спорах, управление будет заключаться в уме­нии руководителя вести дискуссию и самому участвовать в ней. При возникновении необходимости серьезных нововведений, руководитель должен организовывать подобные конфликты (дис­куссии, совещания, обсуждения). Столкновение различных мне­ний, суждений, альтернатив позволяет всесторонне рассмотреть решаемую проблему, предусмотреть все негативные последствия от ее внедрения еще на стадии принятия решения. При этом важно умело направлять обсуждение в нужное русло, не допуская перехода деловых споров на межличностную основу, поддержи­вать обстановку доверия и откровенности, поощряя участников дискуссии высказывать различные мнения. Руководителю ни в коем случае нельзя высказывать свое мнение в начале обсужде­ния, поскольку определенная категория подчиненных будет подстраиваться под него, а ведь важно выслушать как можно больше суждений.

Предотвращать возникновение нежелательных конфликтов, ликвидировать уже возникшие или максимально ослабить их негативные последствия можно и с помощью организационных (профилактических) мер и межличностных методов, требующих психолого-педагогической подготовки руководителя.

К организационным мерам можно отнести: доведение всем работникам общей цели организации, разъяснение требований к работе, знание всеми своих прав и обязанностей, развитие соци­альной инфраструктуры и улучшение условий труда, создание эффективной и справедливой системы оплаты труда, совершен­ствование коммуникаций и др.

Сравнительно просто разрешаются те конфликты, которые подпадают под определенный тип стандартно решаемых ситуа­ций. Менеджер легко принимает решение, которое уже заранее

выработано и предусмотрено в правовых положениях и служебных инструкциях. Здесь требуется только административно-право­вая компетенция менеджера. Однако при разрешении межлич­ностных конфликтов типологический подход ограничен их мно­гообразием и широкими нравственно-этическими понятиями для их оценки. При этом от руководителя требуется опыт, нефор­мальный подход, педагогический такт, знание психологии людей.

Конфликты преодолеваются различными средствами при участии многих лиц. При этом менеджерам необходимо руководствоваться интересами дела, принципами гуманизма и торжества Истины.