Линейно-функциональные структуры.

Этот вид структур (рис.) является самым распространен­ным в нашей республике и широко используется в мире в мел­ких и средних компаниях.

Рис. Линейно-функциональная структура

В этих структурах, наряду с линейными принципами руковод­ства производственными подразделениями, имеет место специа­лизация управленческой деятельности по отдельным функциям (маркетинг, управление персоналом, экономика и финансы и др.).

К достоинствам данной структуры следует отнести:

— высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

— уменьшение дублирования усилий в функциональных об­ластях;

— улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Недостатками линейно-функциональной структуры являются:

— нарушение принципа единоначалия;

— отсутствие тесного взаимодействия на горизонтальном уровне;

— резкое увеличение загрузки руководителя организации по согласованию действий функциональных служб.

Дивизиональные структуры (от англ. слова division — отде­ление) основаны на выделении крупных-автономных производ­ственно-хозяйственных подразделений с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности за получение прибыли (рис.).

Рис. Дивизиональная структура продуктового типа

Отделения имеют внутри все необходимые функциональные подразделения. Обычно выделяется три типа дивизиональных структур: продуктовые (в зависимости от выпускаемой продук­ции), региональные (в зависимости от обслуживаемых террито­рий) и ориентированные на потребителя (в зависимости от кон­кретного потребителя).

Схемы этих структур будут отличаться только названием от­делений.

Достоинства дивизиональных структур:

— быстрейшая адаптация к изменениям высшей среды, боль­ше внимания уделяется конкретному продукту, потребителю, региону;

— отделение оперативного управления от стратегического. Высшее руководство концентрирует внимание на стратегичес­ком планировании и управлении;

— децентрализация управления. Руководство отделениями приближено к проблемам рынка;

— развитие широты мышления, гибкости и предприимчиво­сти у руководителей отделений.

Недостатки дивизиональных структур:

— рост иерархичности;

— несовпадение целей отделений общим целям организации;

— возможность возникновения межотделенческих конфликтов;

— невысокая координация деятельности отделений;

— рост затрат на содержание управленческого аппарата;

— затруднения осуществления контроля сверху донизу.

Матричные структуры. При таком подходе в организациях

наряду с функциональными и линейными подразделениями со­здаются временные подразделения (проектные группы) для осу­ществления конкретных' производственных задач (проектов) (рис.). В проектные группы делегируются специалисты из функциональных и линейных подразделений, которые подчи­няются как руководителям проектов, так и руководителям под­разделений, в которых они работают постоянно.

Преимущества матричных структур:

— достижение большей гибкости и скоординированности ра­бот, т.е. лучшее реагирование на изменения внешней среды;

— интеграция различных видов деятельности в рамках реа­лизуемых проектов;

— вовлечение руководителей и специалистов в сферу актив­ной творческой деятельности;

— гибкость в распределении трудовых ресурсов, перераспре­делении их по проектам в зависимости от потребности;

— сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления.

К недостаткам матричных структур относятся:

— сложность для практической реализации;

— наложение вертикальных и горизонтальных полномочий под­рывает принцип единоначалия, что может привести к конфликтам;

— удорожание структуры (больше затрат на содержание ру­ководителей и на разрешение конфликта);

— трудности с перспективами использования специалистов;

— несвоевременное принятие управленческих решений;

— структура неэффективна в кризисные периоды.

Сетевые и виртуальные структуры. Сетевая организация — это гибкая структура, объединяющая на основе корпоративных соглашений малые и средние компании. Традиционная иерар­хия в этих организациях посте­пенно замещается на структуры прямого сотрудничества, в ко­торых вытесняются бюрократи­ческие отношения. Контрольно-распорядительные функции ме­неджеров трансформируются в деятельность, связанную с ли­дерством: подбор команды, обу­чение, организация совместной работы, представительство во внешней среде. Сетевые струк­туры (рис. 12) по мере развития информационных технологий и средств телекоммуникаций постепенно

Рис. Сетевая структура

могут трансформироваться в новый вид структур — виртуальные, которые делают принци­пиально не обязательным физическое наличие менеджеров на ра­бочих местах. По мнению В.Г. Антонова [2], концепция вирту­альной организации создает новые возможности для бизнеса и, очевидно, найдет широкое распространение в XXI веке.

Иными словами, наиболее эффективной, лучшей структу­ры управления нет. Не имеет особого смысла копировать структуру ус­пешных фирм. Копирование не гарантирует успеха. Но изучать чужой прогрессивный опыт (отечественный и зарубежный) надо.

Следует иметь в виду, что как любой объект, структура управления развивается во времени, и те достоинства, которые побудили менедж­мент использовать ее, могут постепенно превратиться в недостатки. Совершенно не зря, описывая ту или иную структуру управления, указывают не только ее достоинства, но и недостатки.

Если исследование организации показывает, что существующая структура управления не позволяет повышать эффективность дея­тельности, тормозит развитие организации, то менеджер должен при­нять соответствующие меры по разработке более адекватной ситуации структуры управления.