§ 5.8. Формування системи розвитку підприємства

Формування системи науково-технічного розвитку підприємства включає:

• організацію власних підрозділів технічного розвитку (проектно-конструкторські бюро, дослідні і експериментальні виробництва і лабораторії, монтажно-налагоджувальні служби і т. д.);

• залучення зовнішніх організацій (або їх підрозділів), що виконують разом з внутрішніми підрозділами певні функції розвитку підприємства (в області продукції, технологічної системи або технологічних процесів, монтажно-будівельних робіт, підготовки кадрів);

• визначення і організацію шляхів підвищення науково-технічного рівня виробництва;

• формування в системі управління підприємством цільової (програмно-цільової) підсистеми управління розвитком виробництва і якістю продукції.

Організація власної системи технічного розвитку. Підприємства мають різний набір функцій по життєвому циклу продукції. Найбільш типовий варіант: підприємство виконує функції виробництва продукції і її збуту, частково – функцію НДДКР в частині продукту виробництва і дуже обмежено – в частині технологічної системи. Чим вища складність продукції, що випускається, тим більше функція НДДКР належить зовнішнім організаціям. Таким чином, схема «НДДКР – виробництво – маркетинг» реалізується підприємствами не повністю.

При спеціалізації підприємства за продуктом виробництва і стадіям його життєвого циклу характерні дві типові структури:

а) підприємство охоплює всі стадії життєвого циклу продукції, що випускається ним (рис. 5.15.а). Така структура характерна для виробничих систем машинобудівних галузей, що випускають однорідні технічні системи середньої складності. Наприклад, ЛАЗ має в своєму складі наукові, проектно-конструкторські (за продуктом і технологічним устаткуванням), випробувальні і виробничі підрозділи, а також торгово-технічні центри, що забезпечують виконання функцій НДДКР, виробництва і маркетингу;

б) підприємство спеціалізується на тому чи іншому етапі (стадії) життєвого циклу (рис 5.15.6). В цьому випадку на кожній стадії життєвого циклу продукт поступає в спеціалізовані, порівняно відособлені, науково-виробничі структури. В таких структурах він виступає в різних якостях:

• на стадії дослідження і проектування як дослідний зразок (дослідна партія);

• на стадії виготовлення як кінцевий продукт (предмет праці);

• на стадії обігу як споживча вартість;

• на стадії споживання як засіб праці або засіб задоволення суспільних потреб, властивості якого підлягають цілеспрямованому використанню, збереженню і відновленню.

Рис.5.15. Спеціалізація виробничих систем за продуктом виробництва

та стадіями життєвого циклу .

Такі структури характерні для багатьох виробничих систем, що випускають різноманітну продукцію. Оскільки підприємства-товаровиробники в таких структурах не мають власної системи розвитку, обмежуючись роботами по модернізації продукту на основі базових моделей, модифікації технології і організації праці на новому устаткуванні, їх технічний розвиток здійснюється зовнішньою системою розвитку.

Таблиця 5.14.

Експертна оцінка існуючого розподілу категорій нововведень

Категорія нововведень	Розробник (експертна оцінка розподілу %)
	Підприємство	Стороння організація
Модернізація технологічного устаткування	80	20
Нові технологічні процеси	52	48
Нове технологічне устаткування	–	100
Нові моделі (структури) продукції	80	20
Організація праці на новому устаткуванні	100	–

Експертна оцінка існуючого розподілу категорій нововведень, що впроваджуються на підприємствах легкої промисловості, між підприємствам і сторонніми організаціями показана в табл. 5.14.

Для науково-дослідних-виробничих комплексів характерні структури, наведені на (рис. 5.16.)

а) системи, що спеціалізують за продуктом і охоплюють всі фази досліджень і розробок. Такі структури характерні для розробки багатьох видів продукції середньої складності;

б) системи, що спеціалізуються за фазами життєвого циклу, а в окремих фазах – за науковими напрямами і продуктом виробництва. Така структура характерна для створення продуктів високої складності, коли на етапі досліджень (1.1) потрібна спеціалізація за науковими напрямами (наприклад, в авіаційній промисловості: ЦАГІ – крупне наукове об'єднання, що спеціалізується на аеродинамічних випробуваннях всіх класів і типів літаків), на етапах проектування (1.2) і дослідного виробництва (1.3) – за продуктом виробництва (наприклад, за певним класом літаків), а на етапі випробування кінцевої продукції (1.4) має місце лише функціональна спеціалізація – випробування (наприклад, ЛДІ – льотні випробування всіх типів літаків).

Рис.5.16. Спеціалізація науково-дослідних виробничих комплексів за видами наук, продуктом що розробляється і етапами стадії розробки.

Науково-виробничі системи, продукцією яких є складні багаторівневі системи, мають структуру, комбіновану із структур, показаних на рис. 5.16. Структура таких науково-дослідно-виробничих комплексів наведена на рис. 5.16. Очевидно, що в структурах такого типу тільки окремі елементи можуть належати підприємству. Так, елементи 1.2 і 1.3 (рис. 5.16..6) можуть бути структурними підрозділами підприємства, якщо продукція, що розробляється ними, виготовляється тільки на даному підприємстві або підприємство, крім того, готове продавати ліцензії на виробництво цієї продукції іншим підприємствам. У керівництва такого підприємства виникнуть питання: яку продукцію виготовляти тільки самим, а на яку продукцію доцільно продавати ліцензії, коли слід продавати ліцензії як довго виготовляти товар, на який продана ліцензія, на своєму підприємстві?

Ймовірно, що рішення по цих питаннях ухвалюватимуться на основі ринкових інтересів підприємства з урахуванням портфеля нововведень, що є у нього. Слід допускати можливість взаємодії рефлексії підприємств при продажі і купівлі ліцензій, тим паче, що далеко не кожне нововведення приводить до комерційного успіху. Як показує досвід американських фірм комерційний успіх часто досягається лише в 10% початих проектів. Це дає привід для ігор рефлексій з конкурентом (наприклад, демонструється перспективність невдалих проектів, щоб залучити в їх розробку свого суперника).

При визначенні структури власної системи розвитку перед диверсифікованою фірмою постає питання – що розробляти самим і що впроваджувати на основі придбання ліцензії на використання технології, розробленої іншою організацією? Не виключено, що найближчі цілі можуть бути досягнуті ефективніше у разі придбання ліцензій. Але як це позначиться на перспективах подальшого розвитку? Слід зважати на те, що в технологічних системах і продуктах власної розробки легко забезпечити конструктивну і технологічну спадкоємність і тим самим забезпечити ефективність подальших нововведень у виробничий процес. Ліцензійні технології надовго пов'язують підприємство з їх розробниками, тому вибір партнера доцільно здійснювати з урахуванням довготривалості співпраці. Можливо, кращі умови для такої співпраці можуть бути створені взаємним придбанням ліцензій, керуючись мотивами кооперації і максимізації загального успіху.

Орієнтація розробника не на конкретний продукт, а на потреби приводить до істотних змін в уявленнях розробника про характер перетворення його науково-технічного потенціалу в меті бізнесу, оскільки сам науково-технічний потенціал здатний формувати нові цілі. Продукт при такому уявленні перетворюється лише на носія (образ) технології, а його параметри визначаються в результаті узгодження технології з самою потребою. Якщо розробник знаходиться у складі підприємства, він пов'язаний із споживачами через підрозділи маркетингу, що полегшує розробникові розуміння цілей бізнесу. В цьому випадку НДДКР і маркетинг є головними джерелами ідей. Коли ж розробник знаходиться поза підприємством, він сам повинен зайнятися вивченням потреб і стану ринку. Коло учасників висунення ідей звужується.

Проте підрозділи маркетингу прив'язані до існуючих споживачів, ринків і продуктів. І орієнтація розробника тільки на їх вимоги може утруднити здійснення радикальних нововведень, коли потенціал нової техніки дозволяє створювати абсолютно нові продукти для нових ринків. В цьому випадку велику свободу дій мають організації розробників, що знаходяться поза підприємством.

При здійсненні радикальних нововведень і продажу ліцензій на нові проекти стає актуальним маркетинг нових розробок. Функціональні взаємозв'язки за кінцевим продуктом усередині підприємства здійснюються за схемою: «НДДКР → виробництво → маркетинг», доповнюються взаємозв'язками за новими проектами, що виходять за межі підприємства за схемою: «НДДКР → маркетинг → споживач розробки». Поява бірж нових технологій і інтелектуальної власності свідчить про реалізацію подібної схеми.

Доцільність збуту ідей і нових технологій за схемою «НДДКР → маркетинг → споживач розробки» не завжди очевидна. Очевидніше використання схеми «НДДКР → виробництво → маркетинг», що дозволяє підприємству реалізувати стратегію максимізації власної вигоди: відібрати якнайкращі проекти для реалізації усередині підприємства і запропонувати зовнішнім споживачам нововведень менш ефективні проекти, що представляють проте для них інтерес: при впровадженні подальших нововведень успішно реалізовувати вже апробовану технологію. у виборі стратегії збуту нововведень за всім У загальному випадку підприємство в цій схемі вільніше спектром мотивів – від кооперації до агресії.

При продажі технологій можливі наступні стратегії:

А. Стратегія посилення своїх позицій на ринку за рахунок продажу технологій як єдиної можливості досягнення успіху. Цю стратегію застосовують до нововведень високої радикальності як в оцінці ліцензіара, так і в оцінці ліцензіата. В продукції і технології підприємства-ліцензіата здійснюються радикальні перетворення (4-5 категорій). Реалізація такої стратегії вимагає ринків нових технологій, високого іміджу ліцензіара, а також визначення доцільного класу ліцензії і умов ліцензування.

Б. Стратегія продажу технологій, що не підсилюють конкурента. Така стратегія може розповсюджуватися на нововведення, що не вносять корінних змін (у оцінці ліцензіара це 3–4 категорії змін). Але для підприємства-ліцензіата придбання такої технології може виявитися радикальним як в області продукції, так і в області технологічної системи.

Однією з провідних умов створення підприємством власних підрозділів технічного розвитку є наявність технічних фахівців високого рівня кваліфікації. Як показало, наприклад, вивчення рівня кваліфікації фахівців підприємств легкої промисловості, цей рівень різний для фахівців різних професій: кваліфікація конструкторів технологічного устаткування знаходиться на середньому рівні галузі або нижче середнього рівня; конструкторів-модельєрів – на рівні передових підприємств галузі, а у ряді випадків – на рівні передових зарубіжних фірм; технологів – на рівні передових підприємств галузі або на середньому рівні галузі; організаторів виробництва – на середньому рівні галузі. Це означає, що на підприємствах легкої промисловості власними силами успішно можуть вирішуватися питання створення нових моделей (структур) продукції; достатньо успішно може здійснюватися модернізація технологічних процесів; менш успішно – нововведення в області організації виробництва і найбільші труднощі матимуть місце в здійсненні модернізації технологічного устаткування і впровадженні нового устаткування. Розбалансованість рівня кваліфікації фахівців різних професій знижує сприйнятливість підприємства до нововведень: менш кваліфіковані фахівці менше зацікавлені (або взагалі не зацікавлені) в нововведеннях, ніж більш кваліфіковані, оскільки реалізація нововведень створює труднощі в їх роботі і вони побоюються, що не зможуть їх подолати.

Недостатній рівень кваліфікації своїх конструкторів технологічного устаткування або їх відсутність змушує підприємства орієнтуватися на зовнішніх розробників, навіть при вирішенні завдань модернізації устаткування. Організація власної системи розвитку дозволяє реалізувати стратегію мобілізації внутрішнього науково-технічного і виробничого потенціалу на основі розробленої підприємством програми НДДКР (табл. 5.15).

Таблиця 5.15.

Стратегії формування системи науково-технічного розвитку виробництва

Стратегії	Диференціація стратегії	Радикальність нововведень, бал	Характер завдань науково-технічного розвитку		Характер завдань управління розвитком, що регульовані корпоративними нормами
			системи продукції	технологічної системи
1	2	3	4	5	6
1. Організація власної програми НДДКР (мобілізація внутрішнього науково-технічного і виробничого потенціалу)	Багаторівнева програма: найближча, середньострокова і віддалена перспективи. Окремі моделі. Система продукції. Окремі елементи системи. Технологічна система.	1-5	Від невеликих модифікацій до створення продукції під нові потреби	Від невеликих модифікацій до створення і впровадження принципово нової технологічної системи (диверсифікована реакція)	Формування програми НДДКР відповідно до стратегії, технічної політики і тактики технічного розвитку. Управління програмою. Патентний захист розробок і безпатентний захист «ноу-хау». Організація маркетингу розробок подвійного застосування.
2. Мобілізація зовнішнього науково-технічного потенціалу	Підрядні НДДКР	2-3	Короткострокові і середньострокові завдання (конкурентна реакція)		Науково-технічна експертиза розробок. Організація впровадження
	Науково-технічна кооперація	3-5	Середньострокові і стратегічні завдання (інноваційна або підприємницька реакція)		Формування кооперації. Координація розробок. Науково-технічна експертиза розробок. Організація впровадження
3. Залучення зарубіжних технологічних ресурсів	Міжнародний науково-технічний обмін: покупка ліцензій і ноу-хау», покупка технологічного устаткування і інженерних послуг, залучення інвестицій	3-4	Переважно середньострокові завдання (інноваційна реакція)		Управління ліцензуванням і іншими формами науково-технічного обміну (визначення класу ліцензії, організація конкурсу, укладення угоди, контроль виконання зобов'язань, субліцензування і т. д.), зокрема експертиза пропозицій з продажу ліцензій, постачань, послуг і інвестицій. Обґрунтування соціально-економічних вимог. Пошук і відбір розробників і постачальників. Науково-технічна експертиза. Випробування
4. Міжгалузевий і внутрігалузевий науково-технічний обмін	Замовлення на розробку нових технологій, устаткування і «ноу-хау»	4-5	Переважно стратегічні завдання
	Покупка готових технологій, устаткування і «ноу-хау»	3-4	Переважно середньострокові завдання
	Покупка підприємств	3-4	_

Залежно від науково-технічного потенціалу програма НДДКР може бути орієнтована на коротко-, середньострокову або довгострокову перспективу. Вона може розповсюджуватися або тільки на систему продукції, або і на технологічну систему. Програма охоплює широкий діапазон радикальності нововведень: від невеликої модифікації окремих моделей продукції до розробки нового асортименту і створення продукції під нові потреби; від невеликих модифікацій технологічного устаткування до винаходу і впровадження принципово нової технологічної системи.

Основними функціями управління власною системою розвитку є: формування програми НДДКР, управління програмою, патентний захист розробок і безпатентний захист «ноу-хау», організація маркетингу розробок подвійного застосування (для себе і на ринок).

Використання науково-технічного потенціалу зовнішньої системи технічного розвитку. У теорії нововведень пропонується ряд моделей розповсюдження технологічних нововведень:

• двохетапна модель – ранні новатори (підприємства, що перші сприймають нововведення) здійснюють нововведення, орієнтуючись на зовнішні джерела інформації. Решта підприємств (пізні новатори) орієнтується на ранніх новаторів;

• «інфекційна» модель – нововведення отримує розповсюдження завдяки наявності взаємозв'язків між споживачами нововведень. Динаміка сприйняття даного нововведення в групі взаємозв'язаних підприємств (його потенційних споживачів) може бути описана S-подібною кривою (кривою «дифузії нововведень»). Ця модель є ринковим аналогом широко відомої вітчизняної моделі розповсюдження передового досвіду;

• модель «провідного користувача» – нововведення першим упроваджує підприємство, здатне більш повно виявити можливості нової техніки, що сприяє прискоренню його розповсюдження. У вітчизняній практиці в ролі провідного користувача виступало головне підприємство, яке було «раннім новатором» і поширювало свій досвід впровадження серед інших підприємств галузі.

Таким чином, дореформені аналоги цих моделей достатньо широко відомі фахівцям промисловості і можуть бути адаптовані до ринкових умов.

Дані моделі відображають процес розповсюдження нововведень з моменту, коли нововведення вже представлене на ринку. При цьому роль споживача в розробці технологічного нововведення пасивна і обмежується рамками маркетингу фірми-виробника: його думки з'ясовуються при вивченні ринкового попиту. Споживач, що не сприйняв напрям, запропонований постачальником, буде виключений з числа можливих клієнтів, оскільки не потрапляє в нішу інтересів підприємства-виробника. Цикл нововведення на підприємстві обмежується в цьому випадку стадіями: отримання інформації про наявність нововведення, аналіз властивостей і відбір по певних критеріях, впровадження нововведення, подальший розвиток усередині підприємства, яка впровадило це нововведення. Підприємство-споживач в цих умовах повністю залежить від постачальника нововведень, від тих рішень, які були прийняті останнім ще на початку розробки. Ця залежність посилюється в умовах монопольного становища розробника.

Провідними чинниками успішності використання зовнішньої системи науково-технічного розвитку є:

• наявність високорозвинутої науково-виробничої бази, здатної здійснити створення перспективних технологічних систем і технологічних процесів, інакше кажучи – конкурентоздатної галузі, що виготовляє нову техніку;

• відсутність монополії підприємства-виробника нової техніки;

• активний вплив підприємства-споживача нової техніки на підприємство-виробника на етапах створення і освоєння нововведення;

• активна поведінка підприємства-споживача нової техніки на ринку нововведень відповідно до вибраної ним стратегії науково-технічного розвитку.

При виборі і організації зовнішніх каналів науково-технічного розвитку можливо керуватися декількома взаємозв'язаними стратегіями (табл. 5.15):

А. Стратегія мобілізації зовнішнього науково-технічного потенціалу у формі підрядних НДДКР і організації науково-технічної кооперації. Ця стратегія тісно пов'язана із стратегією формування власної програми НДДКР. Може бути також сформована ширша програма: власні НДДКР, розробки в кооперації із зовнішніми організаціями, підрядні НДДКР. В цьому випадку підприємство виступає замовником, пред'являє розробникові соціально-технічні вимоги до нової технологічної системи, здійснює відбір альтернативних проектів, бере участь в стендових випробуваннях, проводить технологічні випробування на своїй базі. Робота організовується на основі взаємопроникнення, що реалізовується шляхом створення тимчасових структурних підрозділів або взаємного володіння пакетами акцій.

Основними завданнями управління в цій стратегії є: вибір підрядчика і організація науково-технічної кооперації; координація і науково-технічна експертиза розробок; організація впровадження розробок.

Б. Стратегія мобілізації зовнішніх технологічних ресурсів: покупка ліцензій (простих, виняткових, повних) і «ноу-хау» (безпатентних ліцензій); покупка технологічного устаткування і інженерних послуг; залучення інвестицій. При реалізації даної стратегії підприємство здійснює управління ліцензуванням і іншими формами науково-технічного обміну (визначення класу ліцензії, організація конкурсу ліцензій, укладення угоди, контроль виконання зобов'язань і т. д.). Оскільки багато зарубіжних фірм продають ліцензії і здійснюють постачання застарілих технологій, повинна здійснюватися ретельна експертиза пропозицій по ліцензіях, постачаннях, послугах, інвестиціях.

При покупці технологій доцільно орієнтуватися на стратегію придбання високорадикальних нововведень (4–5 категорій змін для ліцензіата), їх адаптацію до умов підприємства і можливість вдосконалення технології на основі власних ідей. Придбані технології повинні забезпечувати підвищення якості продукції і можливість створення її нових видів.

Для реалізації такої стратегії потрібно буде комплексне вивчення ринку товарів і ринку технологій, відбір перспективних технологій, визначення умов ліцензування і організацію впровадження нововведень.

В. Стратегія міжгалузевого і внутрігалузевого науково-технічного обміну: замовлення на розробку нових і придбання готових технологій, устаткування і ноу-хау, а також купівля підприємств. Роблячи замовлення на нові розробки, підприємства орієнтуються на вирішення завдань віддаленої перспективи, а купуючи готові технології – на вирішення середньострокових завдань. Основними завданнями управління при реалізації даної стратегії є: висунення соціально-економічних вимог до нових технологій, пошук і відбір розробників і постачальників, науково-технічна експертиза проектів, випробування зразків продукції і технологічних систем, що розробляються.

Вивчення науково-технічного потенціалу галузі машинобудування для легкої промисловості показало, що вона неконкурентоздатна в створенні комп'ютерної технології, що отримала широке застосування в США, Японії і інших високорозвинутих країнах. Ряд підприємств легкої промисловості впровадили куплену за ліцензією комп'ютерну технологію в окремих виробництвах. При цьому в практиці склалася традиція некомплексної закупівлі устаткування, що знижує ефективність його використання. Так, в зарубіжній практиці в комплексі з розробкою технологічного устаткування для текстильної і трикотажної промисловості здійснюється розробка відповідної автоматизованої системи підготовки інформації на автоматизованих робочих місцях фахівців. У вітчизняній практиці закупівля технологічного устаткування часто проводиться без закупівлі АРМ, внаслідок чого потенційна ефективність дорогого технологічного устаткування з програмним управлінням, що володіє широкими асортиментними можливостями, не може бути реалізована і підприємство-споживач вимушене експлуатувати його як звичайне устаткування, не досягаючи тим самим потрібної гнучкості виробництва.

Разом з тим, нерідко створюється парадоксальна ситуація: через науково-технічну відсталість виробництва українські підприємства для розвитку комп'ютерної технології вимушені купувати вже не нову зарубіжну комп'ютерну техніку, а зважаючи на відсутність інвестицій на освоєння власних розробок пропонувати зарубіжним фірмам новітні проекти, сприяючи тим самим посиленню економічного потенціалу своїх конкурентів. Подолання такої ситуації можливе в двох напрямах:

• створення міжнародних структур (СП, консорціумів) для реалізації новітніх вітчизняних розробок, які дозволили б на паритетних початках закріпити лідерство українських підприємств;

• корпоратизація підприємств промисловості і наукових організацій, що супроводжується диверсифікацією виробництва, що повинне забезпечити посилення взаємодії внутрішніх і зовнішніх частин системи технічного розвитку і дифузію наукових досягнень і новітніх технологій з одних галузей виробництва в інші.

Прояв аналогічних ситуацій в різних галузях виробництва має загальну причину. Досвід процвітаючих зарубіжних фірм показує, що такою причиною є структура спеціалізованих галузей виробництва. Успіх досягається при багатогалузевій структурі виробництва, яка полегшує передачу новітніх технологій з однієї галузі в іншу і забезпечує поєднання технології з інвестиціями.

Багато фахівців легкої промисловості вважають виправданим збереження галузевого принципу при створенні корпоративних структур. Наприклад, на питання: «Які на вашу думку можливості і форми ефективної співпраці машинобудівників і текстильників?» вони відповідають: «Кожен повинен займатися своєю справою: технологи – створювати нові технологічні процеси, машинобудівники – втілювати їх в механізмах і машинах». Але, на жаль, такий чистий розподіл праці на практиці не завжди можливий. У технологів відсутня серйозна експериментальна база, за допомогою якої було б можливо проводити науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи. Машинобудівники переважно після отримання початкових вимог до устаткування, вимушені виконувати також необхідний обсяг технологічних розробок. Висока якість проекту нового устаткування може бути забезпечена тільки у разі наявності в конструкторських організаціях машинобудування висококваліфікованих фахівців, що знають технологію відповідної галузі виробництва.

Сформовані в даний час корпорації в промисловості мають переважно галузевий характер і не володіють механізмами дії на технічний розвиток. Для досягнення бажаної взаємодії технологів і машинобудівників того чи іншого виду виробництва необхідно, принаймні, вирішити наступні проблеми:

• взаємодії двох структурно розділених частин єдиної системи технічного розвитку – технологічної частини, що належить підприємствам даної галузі виробництва, і машинобудівній частині, що відноситься до зовнішнього середовища підприємств і галузі;

• збалансованості науково-технічних рівнів науково-дослідної-виробничої бази технологічних і машинобудівних організацій;

• використання різних джерел ідей нововведень.

Звичайно, складні системи часто доводиться ділити на порівняно відособлені підсистеми на користь їх керованості і раціональної автономності розвитку. Проте та обставина, що машинобудівники для того, щоб реалізувати задуми і розробки технологів, вимушені відтворювати у себе хоч би в скороченому вигляді технологічні структури, говорить про нераціональність поділу системи технічного розвитку галузі на дві відособлені частини – технологічну і машинобудівну.

Очевидно, що вищі темпи технологічних нововведень матимуть підприємства, що досягли чіткої взаємодії внутрішніх і зовнішніх елементів системи технічного розвитку, що дозволить їм реалізовувати як інноваційну, так і підприємницьку реакцію.

Підвищення темпів нововведень є об'єктивно необхідною умовою виживання підприємств в конкуренції. Одним з напрямів прискорення нововведень є ліквідація або принаймні компенсація наслідків структурного розриву між технологічною і машинобудівною частинами системи розвитку. Кардинально ця проблема вирішується шляхом об'єднання підприємств-виробників кінцевого продукту (споживачів нових технологій), технологічних дослідницьких організацій, науково-дослідно-конструкторських організацій машинобудування для галузі (підгалузі) і підприємств-постачальників технологічного устаткування в єдині компанії.

Компенсація наслідків подібного структурного розриву системи технічного розвитку може бути також досягнута вертикальною координацією шляхом заснування інституту загальних директорів. Цим організаційним нововведенням досягається взаємопроникнення підприємств на період реалізації певної програми технічного розвитку. Подібне взаємопроникнення може розглядатися як альтернатива структурним нововведенням. Структурний розрив системи розвитку робить вельми актуальним вирішення проблеми використання різних джерел ідей нововведень.