Тема 4. Выбор маркетинговой политики и каналов распределения.

Вопросы:

1. Какие виды услуг маркетинговые каналы должны предоставить конечным пользователям для удовлетворения их потребностей.

2. Какие виды деятельности или функции в сфере маркетинга и/или логистики необходимо выполнить для предоставления этих услуг.

3. Какие виды организаций или агенств лучше других выполняют подобные функции, учитывая эффективность и результативность их деятельности.

Главная цель процесса – повышение уровня потребительской ценности для клиента

Основное внимание уделяется двум важнейшим аспектам ценности:

• отличное качество выполнения работы;

• глубокое знание потребностей клиентов.

14-этапный процесс, способствующий внедрению планированию канала распределения называется «Звездное предприятие» и приведен на рис. 5.1.

План формирования маркетинговых каналов

Шаги 1-4. Полное осознание существующих условий и задач.

Цель—точное описание каналов распределения, охвата рынка, обеспечиваемого этим каналом, его деятельность по созданию добавочной ценности, а также связанных с ним настоящих и будущих проблем (первичные и вторичные).

Чтобы определить, каким образом внешние условия могут ограничить свободу выбора фирм, необходимо тщательно рассмотреть каждый из следующих факторов:

• отраслевая концентрация;

• макроэкономические показатели;

• существующее и прогнозируемое состояние технологии;

• степень контроля, отсутствие контроля и существующие тенденции;

• препятствия для выхода на рынок;

• поведение конкурентов;

• степень приверженности конечных потребителей;

• географическое распределение конечных потребителей;

• этап ЖЦТ;

• степень ценообразования и колебаний, существующих на рынке.

Шаги 5 и 6. Нанесение «молниеносных ударов».

Мгновенные изменения в отдельной стратегии, тактике или политике канала.

Шаги 7-10. Создание «идеальной» системы канала.

Фирме предлагается забыть о своей системе распределения. Лучший способ создания системы – начать всё с нуля, забыв о прошлых наработках.

Четыре основных категории элементов обслуживания:

• объём партии;

• децентрализация рынка;

• время доставки или ожидания;

• номенклатура и ассортимент продукции.

Для промышленных товаров пять элементов услуг (плюс к вышеперечисленным):

1. Информация о товаре.

2. Соответствие товара требованиям заказчика.

3. Гарантия качества товара.

4. Послепродажное обслуживание.

5. Логистика.

Шаг 9. Анализ отраслевых аналогов.

Шаг 10. Создание «идеальной» системы распределения.

Шаг 11. Рассмотрение административных и других ограничений.

Шаг 12. Описание вариантов: анализ несоответствий.

Шаг 13. Выявление и разработка стратегических решений.

Шаг 14. Формирование оптимальной системы распределения. Подготовка ко внедрению.

Тема 5. Выбор оптимального канала распределения.

Способ организации каналов в значительной степени определяется решением вопроса «создать или купить».

Другими словами, в каком [самостоятельное «создание» канала путем роста за счет новых капиталовложений или поглощения других компаний] оказывается действенной стратегией, а в каком лучше полагаться на независимые организации и агенства («приобретение» услуг субподрядчиков).

Принимаем. 1. Организация любого канала должна подчиняться определенной цели, решение о «создании» рассматриваем как признак «жёсткой» интеграции.

2. Решение о «покупке» — «гибкой», являются результатом добровольного Объединения, а не поглощения.

«Жесткая» вертикальная интеграция.

Вертикальная интеграция целесообразна в следующих случаях:

1. Количество «аутсайдеров», т.е. подрядчиков, способных удовлетворительно выполнять определенные виды работ, невелико.

2. Налаживание отношений с новыми партнерами, если имеющиеся партнеры по каналам не могут должным образом выполнять свои функции, связано с большими затратами времени и денег.

3. Условия, технологии и продукция компании уникальны, поэтому потребуются значительные усилия и средства на подготовку «аутсайдера» для работы на надлежащем уровне.

4. Процесс принятия решения о приобретении довольно сложен и требует участия многих подразделений компании.

5. Тесная координация является обязательным условием успешной маркетинговой деятельности компании.

6. У покупателей формируются явные предпочтения к продавцам, а не к компании.

7. Эффективность выполнения маркетинговых функций или потоков повышается за счет положительного действия эффекта масштаба.

8. Внешняя среда характеризуется высокой неопределенностью.

9. Деятельность «аутсайдеров» практически невозможно проконтролировать.

10. Отдельные участники канала могут легко воспользоваться благами, обеспеченными действиями других участников.

11. Трансакции осуществляются довольно часто и, как правило, велики по объёму.

12. Товар находится на начальной стадии своего ЖЦ.

13. Покупатели требуют высокого уровня обслуживания.

14. Товар тесно связан с основной деятельностью компании.

В основе «жесткой» вертикальной интеграции лежит концепция «анализа трансакционных издержек» — ТСА (Transaction Cost Analysis)—эта теория применима в тех случаях, когда затраты, связанные с заключением сделок «на рынке» (т.е. с приобретением услуг аутсайдеров, субподрядчиков, независимых организаций и агенств) оказываются слишком высокими по сравнению с затратами на осуществление этих операций собственными силами.

Компании, стремящиеся к максимизации прибыли, оставят за собой только те функции, самостоятельное выполнение которых обходится дешевле, чем приобретение подобных услуг на рынке.

Перечисленные проблемы усугубляются следующими факторами:

1. Действия каждого отдельного лица или организации определяются принципом ограниченной рациональности, и это делает невозможным принятие действительно рациональных решений, поскольку не удается собрать достаточно информации и разобрать соответствующие правила поведения для каждого непредвиденного случая.

2. Для многих людей характерно оппортунистическое поведение, что означает – они готовы извлечь свою выгоду из любой ситуации и даже обмануть своих партнеров ради реализации собственных интересов.

3. Для построения успешных взаимоотношений необходимо осуществлять инвестиции в заключение конкретных сделок, т.е. подвергать риску невозобновляемые активы для обеспечения эффективного взаимодействия организаций.

Все эти факторы вместе с затратами в период перед и после установления взаимоотношений, могут привести к «провалу рынка», а значит, заставить организацию осуществить «жёсткую» вертикальную интеграцию.

Самая серьёзная причина для осуществления или поддержания вертикальной интеграции состоит в защите и содействии ключевым компетенциям фирмы или организации.

Главный вопрос при решении дилеммы «создать или купить» заключается в том, способна ли организация получить устойчивое конкурентное преимущество за счет самостоятельного осуществления некоторой деятельности – выполняя ее дешевле, лучше, быстрее, чем другие организации или с какими-либо уникальными особенностями.

«Жесткая» вертикальная интеграция имеет место в том случае, когда управление одним из восьми маркетинговых потоков осуществляется одной организацией на любых двух уровнях распределения.

Для определения степени вертикальной интеграции необходимо провести анализ каждого потока.

Проблемы, связанные с «жёсткой» вертикальной интеграцией представлены в табл. 6.1.

«Гибкая» вертикальная интеграция

«Организация» – главный элемент этой стратегии.

Управляемый ВМС.

В аналитическом смысле, управляемые ВМС отстают на один шаг от ориентированных на заключение сделок свободных форм каналов (управляемых законами рынка и цен).

В управляемой системе координация маркетинговой деятельности достигается за счет программ, разработанных одной фирмой или ограниченным числом фирм, а не за счет факторов открытого рынка. В таких системах для обеспечения систематической организации деятельности используются стратегии управления, подкрепленные применением власти. Успешно управляемые системы – это свободные формы каналов, в которых правильно применяются принципы эффективного межорганизационного менеджмента.

В управляемых системах могут существовать структурные подразделения с различными целями, однако при этом есть также механизм для неформального сотрудничества при достижении общих целей. Решения принимаются за счет эффективного взаимодействия участников канала в условиях отсутствия формальной всеобъемлющей структуры; при этом центр властных полномочий сохраняется за каждым отдельным участником. Функционируя самостоятельно, каждый участник канала соглашается с существующим на данный момент распределением труда.

Виды управляемых маркетинговых каналов.

1. Полностью управляемые – «планирование» всех аспектов системы.

2. Частично управляемые – целенаправленным регулированием некоторых маркетинговых потоков.

Одна из причин, объясняющая, почему управление каналами и планирование торговли стали настолько популярными, состоит в том, что поставщики в конце концов поняли, что каналы представляют собой системы (т.е. совокупности взаимосвязанных и взаимозависимых организаций и агенств, производящих некоторый конечный продукт).

Такая ориентация на систему или цепочку ценности оказала существенное влияние на поставщиков, видевших как нижние уровни участников канала (напр., розничные и оптовые торговцы, посредники, увеличивающие ценность товара и т.п.) становились более влиятельными и/или более эффективными с точки зрения затрат при выполнении задач распределения, в отличие от своих собственных интегрированных по вертикали структур (торговых агентов, распределительных и товарных центров).

Причины, позволяющие им добиться этого, заключаются в следующем.

1. Эти компании обладают достаточно устойчивым финансовым положением для того, чтобы действовать независимо, а не как часть торгового персонала производителей.

2. Часто такие компании оказываются более компетентными, чем производители, которых они представляют, в вопросах проведения маркетинговых компаний, координации рекламной деятельности, контроля качества продукции, управления товарными запасами и процессами логистики, а также регулирования уровня затрат.

3. Они располагают прекрасными информационными системами, и поэтому могут отслеживать важнейшие данные, характеризующие ситуацию на рынке.

4. Учитывая их финансовые возможности и географический охват, эти компании не испытывают больших трудностей при представлении закупщиков, приобретающих продукцию одновременно у нескольких производителей с экономически эффективными ассортиментами товаров и услуг.

Каналы распределения фасованной продукции и бакалейных товаров

Один из основных деятельности, направленной на эффективный отклик на запросы потребителей в каналах распределения бакалейных товаров, состоит в акцентировании внимания на процессе, который получил название «управления категориями». «Эффективная» часть стратегии эффективного отклика на запросы потребителей концентрируется в основном вокруг деятельности по экономии или снижению затрат, в то время как «отклик на запросы потребителей» предусматривает ответ на запросы покупателей в виде ассортимента товаров, повышающих доход фирмы, для увеличения прибыли и дохода от активов. Последнее входит в задачу управления категориями.

При разработке управляемой системы обычно необходимо сочетать специальные знания с финансовыми стимулами. Члены канала, на которых будет оказываться воздействие, прежде всего должны убедиться в том, что «администратор», во-первых, заслуживает доверия и, во-вторых, лучше, чем они знает, как использовать предоставляющиеся возможности. Затем необходимо создать для них мотивацию, обеспечивающую выполнение того, что хочет администратор. Система компенсации характеризует один из возможных видов системы мотивации в канале и представляет собой яркий пример эффективного использования власти, основанной на вознаграждении.

Многим действиям, предпринимаемым фирмами для управления взаимоотношениями в канале с большей ориентацией на партнерство (в отличие от свободных форм каналов), таким как управление категориями, способствовало широкое распространение и влияние использования информационных технологий на разных уровнях канала.

Инвестиции в информационные технологии, осуществляемые каждым членом канала и часто ориентированные на особенности определенной сделки (напр., необходимость соответствия специфическим коммуникационным стандартам), означают, что поставщики и распределительные организации должны стремиться к заключению «надежных соглашений». Заключение подобных соглашений стимулирует формирование и поддержание взаимоотношений между участниками канала.

Контрактные ВМС – интеграция фирм на основе контрактов.

Основные виды контрактных ВМС:

1. Добровольные объединения, финансируемые оптовыми торговцами.

2. Кооперативные объединения, финансируемые розничными торговцами.

3. Франчайзинговые системы.

Классификация контрактных ВМС:

1. Контрактные системы, предусматривающие прямую интеграцию

• добровольные объединения, финансируемые оптовыми торговцами;

• планируемые группы, финансируемые оптовыми торговцами;

• франчайзинговые программы поставщиков, предназначенные для отдельных марок товаров и определенных подразделений;

• ассоциация общественных перевозчиков;

• соглашения об аренде подразделений;

• маркетинговые кооперативы производителей.

2. Контрактные системы, предусматривающие обратную связь

• кооперативные объединения, финансируемые розничными торговцами;

• группы заказчиков, финансируемые розничными или оптовыми торговцами;

• группы стимулирования сбыта, финансируемые розничными торговцами;

• ассоциации общественных перевозчиков;

• закупочные организации, входящие в состав предприятий розничной или оптовой торговли;

• контракты на закупку продукции для промышленности, финансируемые оптовыми и розничными торговцами;

• закупочные кооперативы производителей.

С точки зрения межорганизационного менеджмента контрактные ВМС можно рассматривать как сети, в которых каждый участник канала имеет свою цель, однако при этом есть некая формальная организация для достижения общих целей. Решения обычно принимаются на верхних уровнях такой структуры, однако их должны утвердить участники канала. Власть в таких сетях, как правило, принадлежит отдельным участникам, которые действуют независимо, но в целом соглашаются с разделением труда, влияющим на основную структуру канала. В таких сетях существуют нормы средней лояльности по отношению к системе канала, при этом наблюдается, по крайней мере, средняя системная ориентация его участников.

Очевидно, что участники контрактных систем связаны между собой сильнее, чем участники управляемых систем.

1. Добровольные объединения.

За счет объединения ряда независимых Р.Т. в добровольное объединение, О.Т. может обеспечить значительно более экономное предоставление товаров и сопутствующих услуг, чем те же Р.Т., действующие по отдельности.

Основные виды услуг, предоставляемых крупными добровольными объединениями торговцев аппаратным обеспечением, а также некоторыми объединениями закупщиков, финансируемые О.Т.

1. Идентификация магазина.

2. Заказ по телефону.

3. Микроафилии с ценами и перечнем совместимых деталей.

4. Предоставление услуг по каталогу.

5. Торговля с использованием частных ТМ.

6. Помощь в планировании торговли.

7. Перечень наименований товаров, составляющих основные товарные запасы.

8. Программы прямой поставки.

9. Объединение заказов.

10. Реклама, направленная на потребителя.

11. Программы совместной рекламной деятельности.

12. Планирование и помощь в рекламной деятельности.

13. Формы заявок, для ввода данных в ЭВМ.

14. Программы обработки данных.

15. Системы контроля за состоянием товарных запасов.

16. Услуги в области бухгалтерского учета.

17. Консультации по вопросам управления.

18. Подготовка служащих.

19. Конференции дилеров.

20. Возврат переплаты при большом объёме заказа и выплаты дивидендов.

21. Планирование и оформление магазина.

22. Финансирование.

23. Программы страхования.

24. Демонстрация для дилеров.

25. Менеджеры и продавцы на местах.

Кооперативные объединения

Кооператив, находящийся в собственности РТ также представляет собой добровольное объединение, однако в этом случае, стимулы для создания группы обеспечиваются РТ, а не оптовой фирмой. РТ создают свою собственную оптовую компанию, кправляемую на основе демократии и предоставляющую услуги розничным компаниям – членам организаций. Помимо дивидендов по акциям (если такой кооператив работает с получением прибыли) входящие в объединение РТ получают в конце года возврат переплаты, рассчитываемый исходя из общего объема их закупок в кооперативе.

Итог:

За исключением различий в формах собственности, контрактные системы, финансируемые оптовыми торговцами и находящиеся в собственности РТ, функционируют в значимой степени одинаково. Фирмы-участники заключают союз с осознанием того, что они будут закупать большую часть товаров в группе, а также стандартизируют рекламу РТ, идентификацию и методы проведения операций в соответствии с требованиями, предъявляемыми группой, для обеспечения экономии и повышения воздействия данного объединения. Входящие в объединение фирмы обычно вкладывают средства в общий рекламный фонд и управляют работой магазинов с общим названием.

Добровольные объединения, финансируемые ОТ, должны быть более эффективными в конкурентной борьбе, чем кооперативы, принадлежащие РТ, в основном за счет различий в организации каналов в этих двух случаях. В первом случае оптовая фирма может обеспечить группе устойчивое лидерство, поскольку она представляет собой центр властных полномочий внутри системы. В кооператив, финансируемом розничными торговцами, власть распределена между его участниками и, таком образом, оказывается сложнее выполнить задачу по распределению функций и выделению ресурсов.

Франчайзинговые системы.

Франчайзингом обычно называют некий способ организации коммерческой деятельности и обеспечения потока доходов вслед за открытием торговых точек. Он предусматривает такие платежи, как роялти (лицензионный платеж), членские сборы, а также начальные выплаты франчайзеру со стороны франчайзи.

Плата организатору системы формируется в основном за счет валовой прибыли, получаемой от продаж продукции «лицензированным торговым точкам, функционирующим на основе франчайзингового соглашения» , хотя может также взиматься плата за отдельные виды обслуживания [сборы за предварительное исследование рынка, оформление помещений и реконструкцию торговой точки, обучение, совместную рекламную деятельность и распространение продукции, а также за переход права собственности].

Основные причины возникновения систем франчайзинга

1. Система франчайзинга – защита от провала рынка. В условиях контрактов предусмотрено обозначение пределов рыночного пространства, что дает возможность регулирования транзакционных издержек. Устанавливаются графики, вводятся ограничения, составляются программы, принимаются обязательства, позволяющие конечному потребителю получать преимущества от совместных усилий, предлагаемых франчайзером и франчайзи.

2. Система франчайзинга обеспечивает движение важной информации о рынке между франчайзерами и франчайзи, благодаря чему предпочтение потребителей, их претензии, а также цели совершения покупок могут быстрее отражаться в планировании производства и маркетинговой деятельности.

3. Франчайзинговая система стимулирует инвестиции, предоставляя потенциальным франчайзи помощь в сбыте продукции, обслуживании и управлении.

Потрясающий рост количества франчайзинговых систем обусловлен действием пяти нарождающихся тенденций.

1. Переход от экономики, основанной на производстве, к экономике обслуживания. Франчайзинг долгое время занимал важнейшее место в секторе обслуживания.

2. Потребитель предпочитает удобство и постоянный уровень качества. Это два основных преимущества франчайзинга.

3. Рост потребительского спроса на специализированные товары.

4. Рост количества женщин и представителей национальных меньшинств, задействованных во франчайзинговых системах. Эта тенденция выводит на арену франчайзинга новые рынки, новые товары, а также группу новоиспеченных менеджеров.

5. Осуществление франчайзинга при торговле за рубежом. Франчайзинг быстро превращается в экспортную деятельность.

Методы функционирования.

Все компании-франчайзи должны составлять постоянный рынок сбыта товаров или услуг, поставляемых франчайзером. Предложение товара или услуги теоретически отличается от того, что предлагают обычные торговые точки, благодаря постоянству количества и качества продукции и настойчивому продвижению товара на рынке. Благодаря стратегии продвижения товара на рынке, реализуемой на ранней стадии развития франчайзинговых систем и предусматривающей определение рынка сбыта и создание репутации фирмы, франчайзер надеется на обязательное и немедленное признание со стороны потенциальных франчайзи и общественности.

Франчайзеры предоставляют своим франчайзи право пользоваться:

• начальным обслуживанием;

• постоянным обслуживанием.

К начальному обслуживанию относится:

• исследование рынка и выбор местоположения;

• разработка и планировка торговых помещений;

• помощь в обслуживании вопросов аренды;

• консультации по финансовым вопросам;

• руководство по осуществлению операций;

• программы подготовки руководителей;

• обучение служащих фирм-франчайзи.

К постоянным услугам относятся:

• руководство на местах;

• коммерческое планирование и представление рекламных материалов;

• переподготовка руководства и служащий;

• контроль качества;

• общенациональная реклама;

• централизованное планирование;

• предоставление информации о рынке и общее руководство;

• введение бухгалтерского учета и аудит;

• отчеты руководства;

• планы коллективного страхования.

Почти все франчайзеры имеют постоянно действующие программы предоставления услуг на местах. Представители на местах посещают торговую точку франчайзи для оказания помощи в повседневной работе, проверке качества товаров и услуг, а также контроля результатов деятельности предприятия.

Все франчайзи обычно отчитываются каждый месяц или два раза в месяц по основным аспектам своей деятельности – объёмам еженедельных продаж, местной рекламе, движении служащих, доходах, а также предоставляют другую финансовую и маркетинговую информацию. Подобная регулярная отчетность предназначена для облегчения выполнения различных финансовых и операционных процедур, а также контроля за маркетинговой деятельностью.

Как и следовало ожидать, реакция франчайзи на операционный контроля и обслуживание на местах не всегда положительна.

Существует ряд конфликтов между франчайзерами и франчайзи по вопросам ограничений, накладываемых в условиях соглашений на конкурентную борьбу после прекращения действий контракта, неточностей в оценке доходов, а также в отношении выполнения обязательств по административной и рекламной поддержке. Возникают разногласия по территориальным вопросам, вопросам реконструкции, вопросам о размерах роялти.

Источники дохода франчайзера

1. Начальные франчайзинговые взносы (1 – 150 тыс. долл., в среднем 10-25 тыс. долл.; возмещение расходов на: размещение торговой точки, обучение, установление системы операционного контроля и др.).

2. Роялти (комиссионные) из общей величины объёма продаж – 5 %. Могут быть 150-200 тыс. долл. в месяц, из расчета на единицу проданной продукции.

3. Сбор на рекламу – 4 % от общего объёма ежегодный продаж.

4. Продажа продукции (напр., оборудования).

5. Плата за аренду и прокат – здание, оборудование в контракт включается «эскалационная клаузула» -- условие, оговаривающее повышение арендных платежей по мере роста объёма продаж франчайзи.

6. Лицензионный сбор. За использование ТМ франчайзера.

7. Административный сбор. За консультационные услуги (составление отчетов) и обучение.

Виды франчайзинговых систем

Вид	Пояснение
Территориальный франчайзинг	Привилегии, предоставляемые франчайзинговой системой, распространяются на несколько округов или штатов. Владелец франшизы несет ответственность за создание и подготовку на соответствующей территории отдельных франчайзи (фирм, пользующихся правом торговли на льготных условиях – Прим. ред.), и получает «комиссионные» от всех продаж на этой территории
Операционный франчайзинг	Отдельный независимый франчайзи, управляющий работой собственного предприятия на условиях франчайзингового соглашения. Непосредственно взаимодействует либо с головной организацией, либо с территориальной структурой, осуществляющей франчайзинг.
Мобильный франчайзинг	Фирма-франчайзи, распространяющая свой товар с передвижного транспортного средства, находящегося в ее собственности, или же арендуемого у франчайзера. В качестве примеров можно назвать Country Store on Wheels и Snap-On Tools.
Дистрибьюторство	Фирма-франчайзи получает право собственности на различные товары, а затем продает их субфранчайзи, также работающим на основе франчайзингового соглашения. Такой дистрибьютор имеет эксклюзивное право на деятельность в определенном географическом регионе и действует в качестве центра поставок для франчайзи, предлагающих данный товар.
Совместное владение	Франчайзер и франчайзи осуществляют совместные инвестиции и делят между собой прибыль. В качестве примера можно привести Denny’s Restaurants.
Совместное управление	Франчайзер контролирует большую часть инвестиций. Партнер-руководитель получает долю прибыли, пропорциональную объему своих инвестиций. В качестве примеров можно привести TraveLodge и Holiday Inn, специализирующиеся на гостиничном бизнесе.
Аренда	Франчайзер сдает в аренду франчайзи землю, здания и оборудование. Аренда используется в сочетании с другими пунктами соглашения.
Лицензирование	Франчайзер дает франчайзи лицензию на использование своих торговых марок и коммерческих технологий. Франчайзер либо сам поставляет товар, либо предоставляет франчайзи перечень утвержденных поставщиков.
Производство	Франчайзер предоставляет особое право на производство своего товара с использованием определенных материалов и технологий. Франчайзи распространяют товар, используя при этом методы продажи, применяемые франчайзером. Использование такого метода дает возможность национальным производителям распределять свою продукцию в регионе в том случае, когда затраты на транспортировку товара от центральных производственных мощностей оказываются чрезмерно велики. В качестве примера этого вида франчайзинговых систем можно привести Sealy.
Обслуживание	Франчайзер описывает различные модели, позволяющие франчайзи профессионально предоставлять услуги, ярким примером которых служат услуги агентств по трудоустройству.

Сочетание элементов «жесткой» и «гибкой» вертикальной интеграции

Комбинированные каналы.

Стратегическое объединение подходов, предусматривающих использование множества методов и каналов, охватывающих как прямые, так и непрямые формы взаимодействия с клиентом – это «комбинированные маркетинговые системы». Специфические задачи, связанные с продажами (напр., привлечение новых клиентов, подготовка клиентов, предпродажные контакты, заключение сделок, управление обслуживанием клиентов, а также послепродажное обслуживание) можно оценивать, напр., с точки зрения механизмов торговли и облуживания, в зависимости от того, какой из них оказывается более эффективным в отношении затрат при выполнении соответствующей деятельности. Прямую почтовую рассылку лучше всего использовать для привлечения новых клиентов, телемаркетинг – для подготовки привлеченных покупателей, управление обслуживанием клиентов в национальных масштабах – для предпродажных контактов, а заключение сделок – для работы с крупными клиентами и т.п. Аналогичный подход можно применять при логистике, финансировании, кредитовании, а также сборе средств. В любом случае, механизм, который следует использовать, может меняться в зависимости от задачи, даже в том случае, если эти разные задачи ориентированы на удовлетворение потребностей одного клиента. Всё это входит в понятие «комбинированного маркетинга».

Системы множественного выбора

Способы управления каналом или организации его функционирования могут быть объединены в различных комбинациях, напр., с наличием в собственности франчайзеров нескольких подразделений («жесткая» вертикальная интеграция) и выдачей франшизы другим торговым точкам («гибкая» вертикальная интеграция). Использование одной компанией разных каналов для одного и того же товара называется «двойственным распределением». Для каждого из каналов желательно использовать разные методы управления. Напр., управлять агентами по прямым продажам можно, в основном, за счет применения соответствующей власти; уполномоченными дилерами – на основе власти и доверия; привлечение субподрядчиков опирается скорее на доверие, чем на власть, а для свободных взаимоотношений «на расстояние вытянутой руки» используются ценовые механизмы.

Важно осознать тот факт, что три механизма управления (цена, власть и доверие) часто используются как в пределах одного канала, так и в нескольких каналах одновременно.

Оценка эффективности товародвижения

Товародвижением в маркетинге называется деятельность по управлению перемещением и реализацией товаров от производителя к потребителю.

Комплекс элементов товародвижения:

• транспортировка;

• хранение;

• контакты с потребителями.

Целью организации товародвижения является доставка нужных грузов в нужное место и в нужное время с наименьшими затратами.

По западноевропейским стандартам, вероятность поставки товара в установленный срок составляет 91-96%.

Качество работы службы товародвижения зависит от всех промежуточных звеньев. Принимая решение по тому или иному звену, необходимо учитывать системность и комплексность решений – ни одно из них не должно вступать в противоречие с другими звеньями и со всей системой в целом.

Для оценки эффективности товародвижения используют формулу общих издержек:

D = Т + F + W + S + R + В_D + С,

где D – сумма издержек товародвижения;

T – транспортные расходы;

F – постоянные складские расходы;

W – переменные складские расходы;

S – стоимость заказов, не выполненных в срок;

R – сумма санкций (штрафов) за неисполненные заказы;

B_D – Бонусные расходы дилера;

C – коммуникационные расходы (рекламы, проспекты, буклеты, телефонный маркетинг и пр.).

Стремясь к минимальным затратам на товародвижение, руководство его системы должно изучить возможности многовариантных решений по элементам внутренней и внешней среды.

Элементы внутренней среды:

• обработка и оформление заказов;

• контроль изделий, отправляемых в качестве запасных частей;

• подбор оптимальных партий товаров с позиций заказов покупателей и использования транспортных средств;

• упаковка товаров в соответствии с требованиями транспортировки;

• оформление таможенных документов и страховок;

• отгрузка и контроль за продвижением грузов.

Элементы внешней среды:

• фирмы, обеспечивающие перевозку;

• посредники и их склады;

• сбытовая сеть (магазины).

Оценка каналов распределения.

Главным в оценке каналов распределения является анализ деятельности его субъектов. Он выходит с того, что такие субъекты являются независимыми фирмами, а поэтому, осуществляя оценивание, в первую очередь учитывают степень контролируемости действий посредников.

Так, если взаимоотношения между производителем и посредниками базируются на контрактах, - производитель может требовать какую-нибудь информацию. Это также возможно, когда производитель имеет крепкую позицию на рынке.

Кроме этого, на вид и частоту оценивания канала распределения влияют такие факторы:

• важность субъектов канала с точки зрения системы распределения продукции фирмы;

• природа продукции (чем более сложная продукция, тем более широкие масштабы оценивания и наоборот);

• количество членов канала (при интенсивном распределении контролируются лишь отклонения, поскольку посредников достаточно много).

Известны два подхода к оцениванию каналов распределения – стоимостная оценка и аудит.

Стоимостная оценка – это обычная ежедневная фотография (мониторинг) деятельности членов канала, которая базируется исключительно на критерии объемов продажи.

Аудит – это процедура всестороннего оценивания деятельности членов канала. Как правило, такая процедура осуществляется один раз на год для каждого члена канала распределения. В первую очередь определяют соответствующие аспекты контроля. Чаще всего контролируются:

• сбытовая деятельность посредника (объемы продажи продукции в динамике, по сравнению с прошлыми периодами, в разрезе ассортимента);

• запасы товаров (общий уровень в натуральном и стоимостном выражении, соответствие запланированному, состояние запасов и необходимого оборудования, действующая система их учета и контроля);

• сбытовой потенциал (количество занятых работников, их квалификация и компетентность);

• отношения между членами канала (лояльность посредника);

• конкуренция (ее влияние на объемы сбыта);

• общие перспективы членов канала.

После определения контролируемых аспектов деятельности членов канала устанавливают соответствующие оценочные показатели и непосредственно осуществляют такое оценивание.

Известны три подхода к оцениванию показателей деятельности посредников:

1. Нарезное оценивание деятельности. Выделяют один или несколько контролируемых аспектов, ни формально, ни неформально не объединяются для общего оценивания деятельности. Такой подход используют тогда, когда общее количество посредников не превышает трех.

Такой подход достаточно простой, но требует соответствующей информации. В то же время он не позволяет сделать выводы о деятельности посредника в целом. Это особенно заметно при значительных разногласиях показателей.

Аспекты и показатели нарезного оценивания деятельности посредников

Аспект	Оценочные показатели деятельности
Сбытовая деятельность	Объемы сбыта Темпы роста объемов продажи Частицы рынка
Сбытовые запасы	Средний уровень запасов Стоимость запасов Показатели вращения запасов
Потенциальные сбытовые возможности	Общее количество сбытовых агентов Количество сбытовых агентов, которые работают с продукцией производителя

2. Оценивание деятельности на основе неформального объединения контролируемых аспектов. Разные оценочные показатели объединяются с помощью управленческого суждения, что позволяет дать общую качественную оценку деятельности члена канала.

Подход простой и гибкий, потому что не требует формальных процедур для объединения отдельных оценочных показателей. Однако могут возникнуть и некоторые проблемы, в частности определения рейтинга того или другого аспекта деятельности, сравнения результативности разных посредников, а также то, что здесь нет общего количественного индекса, который отображал бы общую оценку.

3. оценивание деятельности на основе формального объединения критериев:

   1. определяют критерий и оценивают показатели деятельности;

   2. определяют удельный вес каждого критерия;

   3. оценивают деятельность посредника и рейтинг разных ее аспектов (например, от 0 до 10)

   4. удельный вес каждого критерия умножают на его рейтинговую оценку;

   5. определяют сумму полученных результатов, что является индексом деятельности посредника.

В приведенном примере (табл. 1) индекс деятельности посредника равняется 5,95.

Таблица 1