25. Участники деятельности организации

Выделяют внешних и внутренних участников деятельности организаций.

Внешние:

1. Кредиторы.

• Заинтересованы в договоренности о возможно высоких ценах на предоставляемый капитал (проценты);

• Ожидают своевременной выплаты за услуги по предоставлению капитала (процент и погашение);

• Достаточных гарантий на непредвиденный случай;

• При наличии крупных кредитов они также заинтересованы в информации и влиянии на менеджеров фирмы.

Поставщики.

• заботятся о длительных и выгодных связях фирмы;

• стремятся к максимальным доходам;

• к выгодным условиям соглашения для себя относительно их поставок;

• к минимальным расходам со своей стороны.

3. Потребители.

• желают получить необходимые им изделия высокого качества;

• по низким ценам и на выгодных условиях;

• стремятся к широкому ассортименту товаров и к хорошему обслуживанию.

4. Государство.

• заботится о функционировании рыночного хозяйства с организациями;

• конкурентоспособными на международном рынке;

• увеличивает общественный продукт;

• обеспечивает благосостояние;

• снабжение населения товарами и рабочими местами;

• способствует внешнеторговому равновесию;

• организации рассматриваются как источники налогов для финансирования государственных расходов;

• постоянно заботится о стабильности цен (борьба с инфляцией);

• заботится о социальном мире (например, отсутствии рабочего движения).

5. Общественность.

• Состоит из гетерогенных групп (например, средства информации, партии, церкви, союзы и объединения, гражданские инициативы и непосредственно граждане);

• Их интерес относительно предприятий заключается в том, чтобы они могли способствовать групповым целям или по меньшей мере не препятствовать им;

• Должна знать все и точно о действительном состоянии предприятия;

• Особое значение для общественности имеет сохранение здоровья и экосферы, поэтому использование ресурсов и эмиссии, воздействующие на окружающую среду, рассматриваются критически как продукты и способы производства, вредящие здоровью.

Внутренние:

1. Учредители.

• Получение стабильных дивидендов.

• Увеличение капитала.

• Участие в принятии решений.

• Соответствующие признание.

Сотрудники.

• Достойная з/пл.

• Хорошие условия труда.

• Возможность повышения квалификации, самореализации.

• Соц. пакет.

Менеджер.

• Стабильная з/пл.

• Учитывать интересы всех собственников.

• Свобода действий.

• Власть, признание.

26. Делегирование полномочий

Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.  Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: 1.Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.  2.Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.  Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике.

Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия: 1. Заблуждение - "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.  2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.  3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.  4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.  5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.  Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько:  1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.  2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.  3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.  4. Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может.  5. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.  6. Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.