11.2. Этапы организационного проектирования

Всем указанным выше методам присуща общая в принци­пе последовательность формирования организационной струк­туры управления в рамках заданных этапов проектирования. Каждый этап представлен сложным комплексом работ, кото­рые могут выполняться не только последовательно, но во мно­гих случаях и параллельно.

1. Разработка концепции развития объекта управления и е системы управления. В процессе разработки такой концепции должны быть решены вопросы о роли организационной структуры, значимости той или иной функции в совершенствовании основной деятельности организации.

2. Обследование существующей или аналогичной систем управления. Оно может проводиться параллельно с разработкой концепции.

3. Формирование структуры системы целей и функций. В данном случае целесообразно использовать метод, структуризации, а также предложения работников аппарата управления, представленные как в форме структур так и в форме перечня функций, объединенных в функ­циональные блоки. Сформированная структура целей и функций системы управления — основа ее оргструктуры.

4. Оценка функций с точки зрения их значимости для конечных результатов. Полезно сравнить функции одного уровня и уточнить их положение в структуре целей и функций, перенеся менее значимые на нижележащие уровни или даже исключив их как несущественные для качества функционирования системы.

5. Формирование вариантов организационной структуры управления организацией. При этом можно ориентиро­вочно оценить трудоемкость функций управления или требуемую для их выполнения численность персонала и перейти к формированию проекта организационной структуры или рекомендаций по ее совершенствованию. Можно предварительно прибегнуть к моделированию характеристик организационной структуры: разработке; и анализу экономико-математических моделей, имитационному динамическому моделированию; формирова­нию вариантов организационно-технологических процедур подготовки, согласования, принятия и реализации управленческих решений. В этом случае могут быть получены уточненные оценки трудоемкости функций управления, численности аппарата, затрат на управление? и других характеристик, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.

6. Разработка проекта будущей организационной структу­ры управления или изменение существующей. Этот этап заключительный в процессе проектирования. В зависимости от концепции создания или совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах проектирования, возможны различные пути выполнения данного этапа. Но в любом случае желательно проработать не один, а несколько вариантов проектируемой организационной структуры или возможных изменений существующей.

11.3. Оценка изменений организационной структуры

Подход к оценке эффективности различных вариантов ор­ганизационной структуры определяется ее ролью как характе­ристики системы управления.

Показатели, используемые при оценке эффективности орга­низационной структуры, могут быть разбиты на три группы:

1) характеризующие эффективность, выражающуюся через конечные результаты деятельности организации и за­траты на управление. Это могут быть объем выпуска продукции, прибыль, себестоимость продукции, объем капитальных вложений (экономия на капитальных вло­жениях), качество продукции и т. п.;

2) характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержа­ние аппарата, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготов­ку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы, приобре­тение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении;

3) характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, ко­торые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов орга­низационных структур. К ним относятся звенность си­стемы управления, принятые нормы управляемости, сба­лансированность распределения прав и ответственности (показатель централизации и децентрализации), уровень

специализации, стандартизации и формализации функций и процессов управления (показатель структуризации) и функциональной замкнутости подсистем.

При сравнении различных вариантов организационной структуры нужно учитывать полноту и устойчивость достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эф­фективности мероприятий по совершенствованию организа­ционной структуры служит эффект, который должен быть по­лучен от реализации мер за планируемый срок.

Критерием работы аппарата управления является достиже­ние тех экономических, научно-технических и других целей,; ради которых создается или существует организационная структура ПХС. Вместе с тем эффективность работы аппарата управления определяется возможностью качественно и с минимальными затратами переработать весь объем информации, необходимый для выработки управленческих решений и свое­временной их реализации. Таким образом, критерий эффективности организационной структуры управления должен строиться на основе конечных показателей деятельности ПХС и учитывать одновременно затраты на содержание аппарата управления.

Один из таких показателей — прибыль. Получение прибы­ли играет ведущую роль для существования и поступательно­го развития предприятия. Необходимыми условиями, обеспе­чивающими прибыльность предприятия, служат правильная организация производства и адекватное реагирование на фак­торы внешней среды. Выполнение этих условий составляет содержание труда работников управления.

Однако прибыль не может быть надежным ориентиром в оценке устойчивости фирмы в долговременной перспективе. Учитывая взаимосвязь между жизненным циклом продукции и прибыльностью, предприятие на стадии разработки и вне­дрения новых продуктов может сознательно идти на снижение прибыли, работая на перспективу.

Перенести акцент с оценки текущего состояния предпри­ятия, которое в первую очередь описывается показателями прибыли, на оценку состояния в перспективе, которое характе­ризуется технологическим и организационным состоянием предприятия по отношению к конкурентам, позволяет показатель производительность труда работников аппарата управления.

Соответственно для характеристики производительности труда работников управления вполне подходит классическая формула, если ее применить следующим образом:

Р=

где Р — производительность труда работников управления; V — объем выпуска продукции предприятия (в натуральном или стоимостном выражении); N — количество работников управления или объем отработанных ими часов.

На предприятии, где этот показатель выше, управляющие и научно-технические работники работают лучше. Потери в про­изводительности труда сигнализируют о возможном кризисе.

Дополнительно к названному показателю можно применять и другие, позволяющие на более ранней стадии оценить воз­можные трудности: время, которое необходимо для выхода на рынок нового продукта или услуг; численность обслуживающих работников и управленческих уровней, необходимых для дан­ного выпуска. Если число уровней управления и количество обслуживающего персонала растут пропорционально объему выпуска, то предприятие в скором времени потеряет свою кон­курентную силу. Снижение производительности труда — толчок к активизации поиска новых форм и методов управления.

Если структура организации более полно соответствует стоящим перед ней задачам, помогает решать их с минимальным количеством издержек, правильно группирует необходимые для этого виды деятельности, информативные потоки, предо­ставляет сотрудникам широкие возможности для инициативы и самосовершенствования, она считается оптимальной.

В настоящее время помимо оценки эффективности органи­зационной структуры усиливается внимание к оценке ее воз­можностей с точки зрения реализации принципа централиза­ции—децентрализации управления к введению экономиче­ских и социальных стимулов, активизирующих проявление самостоятельности работниками аппарата управления или, наоборот, подавляющих самостоятельность и усиливающих централизацию, командные принципы управления. Все это обусловливается тем, что на реализацию принципов централи­зации—децентрализации существенное влияние оказывает форма структуры. Существует специальная система оценок, с помощью которых можно разумно регулировать степень цен­трализации—децентрализации управления, не доводя в то же время систему до распада и полной неуправляемости действи­ями подчиненных при усилении самостоятельности звеньев организационной структуры управления.

Оптимизация оргструктур управления предусматривает ис­пользование таких оценочных параметров, как:

• затраты на содержание системы управления;

• информационная нагрузка на менеджеров;

• время на обработку информации;

• затраты времени на принятие и реализацию решений;

• наличие ошибок в управленческих решениях.

Признаками оптимальной структуры служат:

• небольшие подразделения с высококвалифицирован­ным персоналом;

• небольшое число уровней управления;

• наличие в структуре групп специалистов;

• ориентация на потребителя;

• быстрая реакция на изменения;

• высокая производительность управленческого аппарата;

• низкие затраты на управление.

Важными требованиями, которые следует учитывать при формировании системы показателей для оценки эффективно­сти организационной структуры, являются обеспечение струк­турно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамично­сти управляемых процессов, сбалансированность и непроти­воречивость показателей.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организацион­ной структуры допускается использование не связанных в еди­ную систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя це­левой ориентации проводимого мероприятия и полнота отра­жения достигаемого эффекта.

Вопросы и задания для повторения

1. Дайте характеристику методов организационного проектиро­вания.

2. Какие модели могут быть использованы при организационном моделировании?

3. Опишите технологию (этапы) построения организационной структуры при системно-целевом подходе.

4. Назовите методы оценки организационной структуры (созда­ния, изменения).

5. Раскройте признаки оптимальной организационной структуры.

6. Согласны ли вы с мнением, что большинство участников и подразделений организации находятся в оппозиции любым организационным переменам? Дайте обоснованный ответ.

Практические задачи

№1

Изучите ситуацию.

Совершенствование организационной

структуры промышленного предприятия

Предприятие является открытым акционерным обществом и относится к радиотехнической промышленности. Оно про­изводит средства связи для различных отраслей народного хо­зяйства. Численность персонала на конец 2003 г. составляла 4058 человек. Схема организационной структуры предприятия, действовавшей на конец 2003 г., представлена на рис. 1, Схе­ма организационной структуры, предложенной консультанта­ми, представлена на рис. 2.

Выполните следующие задания.

1. Рассмотрите схемы существующей и предлагаемой организаци­онных структур предприятия и заполните следующие таблицы.

Характеристика организационной структуры предприятия (сравнение существующего и предлагаемого вариантов структур)

Наименование должностей руководителей (директор и его заместители) и непосредственно подчиненных им подразделений и работников
Существующий вариант структуры	Предлагаемый вариант структуры
1.
1.1.
1.2.
….
2.
2.1.
2.2.
….

Генеральный директор

Зам. генерального директора по производству и сбыту

Зам. генерального директора по кадрам и социальным вопросам

Зам. генерального директора по общественному питанию и торговле

Зам. генерального директора по маркетингу

Зам. генерального директора по экономическим вопросам

Главный инженер

Зам. генерального директора по МТС

Начальник отдела кадров

Главный бухгалтер

Начальник отдела закупок

Начальник отдела продаж

Зам. главного инженера по подготовке производства

Главный конструктор

Зам.генерального инженера по вспомогательному производству

Начальник тепличного хозяйства

Начальник службы безопасности

Начальник ВЦ

Начальник транспортного отдела

Начальник ПДО

Заведующий ЦЗЛ

Зам. генерального директора по строительству

Начальник отдела маркетинга и рекламы

Начальник ремонто -строительного отдела

Заведующий столовой

Начальник торгового отдела

Заведующий магазином 1

Заведующий магазином «Продукты»

Заведующий магазином 2

Заведующий кафе

Начальник участка автомобильного сервиса

Начальник участка реализации автомобилей

Заведующий канцелярией

Начальник участка хозяйствен-ного обслуживания

Начальник социально-бытового отдела

Начальник ЖЭУ

Заведующий амбулаторией

Директор реабилитационно-оздоровительного центра

Директор гостиницы

Начальник финансового отдела

Начальник отдела экономического анализа и экспертизы

Начальник ООТиЗ

Начальник юридического отдела

Начальник бюро ценных бумаг

Начальник участка переработки промышленных отходов

Начальник цеха перевозки тары

Начальник транспортного цеха

Начальник сборочного цеха №6

Начальник цеха покрытий

Начальник цеха окраски

Начальник прессового цеха

Начальник литейного цеха

Главный технолог

Главный металлург

Начальник инструментального отдела

Начальник инструментально штамповочного цеха

Начальник отдела механизации и автоматизации

Начальник отдела подготовки производства

Начальник экспериментального цеха

Начальник сборочного цеха №7

Начальник сборочного цеха №9

Начальник отдела внешнеэкономических связей

Начальник РМЦ

Главный механик

Главный энергетик

Главный метролог

Начальник отдела ОТ и ТБ

Начальник отдела сертификации и стандартизации

Начальник ОТК

Заведующий бюро патентоведения и сертификации

Начальник теплосилового цеха

Начальник электроремонтного цеха

Начальник участка КИПиА

Начальник ЧПУ

Начальник по переработке промышленных сточных вод

Начальник участка газового хозяйства

Начальник отдела экологии

Совет директоров

Генеральный директор

Директор по производству и продажам

Директор по финансам

Технический директор

Директор по управлению качеством

Зам. по производству

Зам. по торговле

Зам. по подготовке производства

Главный бухгалтер

Начальник отдела продаж

Начальник отдела закупок

Начальник ОТК

Начальник ОЭАиЭ

Начальник ПДО

Главный метролог, КИПиА

Заведующий магазином 1

Начальник участка реализации автомобилей

Начальник финансового отдела

Начальник литейного цеха

Начальник ОМиР

Начальник транспортной службы

Начальник конструкторского отдела

Начальник лаборатории надежности испытаний

Заведующий магазином 2

Начальник ОПП

Начальник экспериментального цеха

Начальник юридического отдела

Начальник сборочного цеха №6

Начальник цеха окраски

Начальник прессового цеха

Начальник ОВЭС

Начальник экспериментального цеха

Начальник сборочного цеха №7

Начальник сборочного цеха №9

Начальник цеха покрытий

Начальник участка переработки промышленных отходов

Начальник склада материалов

Начальник технологического отдела

Начальник экспериментального производства

Начальник ОМА

Начальник ООС

Начальник службы управления качеством

ЦВЗПиТ

Начальник торгового отдела

Заведующий кафе

Заведующий столовой

Начальник участка автомобильного сервиса

Начальник участка реализации автомобилей

Рис.2. Схема организационной структуры

предприятия №1, предлагаемая консультантам

Распределение подразделений предприятия между руководителями

высшего уровня управления (сравнение существующего

и предлагаемого вариантов структур)

№	Наименование должностей руководите­лей (директор и его заместители)	Количество непосредст­венно подчи­ненных им подразделений и работников	Наименование должностей руководите­лей (директор и его заместители)	Количество непосредст­венно подчи­ненных им подразделений и работников
	Существующий вариант структуры		Предлагаемый вариант структуры
1
2
….
Всего

Функциональное распределение подразделений предприятия (сравнение существующего и предлагаемого вариантов структур)

№	Наименование функций	Количество должностей руководителей (директор и его заместители), подразделений и работников
		Существующий вариант структуры	Предлагаемый вариант структуры
1	Управление предприятием
2	Маркетинг и продажи (сбыт)
3	Управление производством
4	Производство
5	Экономика, финансы и бухгалтерия
6	Управление персоналом
7	Вспомогательные службы
8	Другое (укажите)

Примечания: строка 1 «Управление предприятием» включает в себя руководителей всех уровней управления, показанных на схеме отдельно; строку 2 «Маркетинг и продажи (сбыт)» включает в себя функции, связанные с закупками и поставками; строка 3 «Управление производством» включает в себя функции, связанные непосредственно с планированием и убавлением производственной деятельностью и процессами; строка 4 «Производство» включает в себя функции исследований, разработок, технологического сопровождения, обеспечения и собственно производства; строка 5 «Экономика, финансы и бухгалтерия» включает в себя функции проведения экономического анализа планирования, финансовых расчетов и бухгалтерского учета; строка 6 «Управление персоналом» включает в себя нее функции, связанные с наймом, увольнением, обучением социальным обеспечением персонала; строка 7 «Вспомогательные службы» включает в себя все функции внешнего и внутреннего обеспечения, непосредственно не связанные с процессом производства.

2. Проведите сравнительный анализ существующего и предла­гаемого вариантов организационных структур предприятия по следующим направлениям:

• тип структуры управления;

• руководители высшего уровня управления (директор и его заместители): изменение общего количества, появление новых должностей, ликвидация должностей;

• распределение структурных подразделений и отдельных ра­ботников между руководителями высшего уровня управле­ния: количество подразделений в непосредственном под­чинении; переподчинение подразделений и отдельных ра­ботников;

• общее количество структурных подразделений и отдельных работников;

• ликвидированные структурные подразделения;

• вновь созданные структурные подразделения;

• распределение структурных подразделений по функциям управления;

• количество уровней управления.

3. На основе предложенной организационной структуры управ­ления разработайте производственную структуру исследуемых предприятий. Систематизируйте информацию об основных направлениях совершенствования организационной структу­ры рассмотренных предприятий. Оформите полученные ре­зультаты в виде отчета.

Тесты

№1

Какие методы относятся к методам проектирования органи­зационных структур?

1. Аналитический.

2. Организационно-экономический.

3. Нормативно-функциональный.

№2

Какие методы относятся к методам организационного моделирования?

1. Нормативное моделирование.

2. Дедуктивно-логические модели.

3. Дескриптивные модели.

4. Системноориентированные модели.

№3

Какой метод организационного проектирования основан на обобщении опыта управления других предприятий и применения организационных форм, оправдавших себя в сходных условиях функционирования?

1. Функционально – технологические

2. Нормативно-функциональный

3. Организационного моделирования

4. Системно-целевой.

№4

По каким показателям в первую очередь необходимо оценить изменения организационной структуры?

1. Рост прибыли.

2. Сокращение численности персонала.

3. Повышение уровня технической оснащенности предприятия.

4. Увеличение производительности труда работников управления.

5. Сокращение времени на обработку информации.

Тема 9

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Лекция 12. ПИРАМИДАЛЬНЫЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ

Различие форм и методов реализации принципов формирования данных структур позволяет выделить несколько типов организационных структур, отвечающих условиям внешней и внутренней среды ПХС. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

1. бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;

2. адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом М. Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, которое приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

• формальная обезличенность выполнения официальны­ми лицами должностных обязанностей;

• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная организационные структуры. Рассмотри эти структуры более подробно.

Линейная организационная структура управления (рис. 27) реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает: выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Рис. 27. Линейная структура

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник - несколько подчиненных.

Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.).

Линейная организационная структура управления имеет как преимущества, так и недостатки (табл. 11).

И функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности.

Таблица 11

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная ответственность. Оперативность в принятии решений. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Высокие требования к руководи­телю, который должен быть подго­товлен всесторонне, чтобы обеспе­чивать эффективное руководство по всем функциям управления. Отсутствие звеньев по планирова­нию и подготовке решений. Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими структурами. Затрудненные связи между подраз­делениями одного уровня. Концентрация власти в управляющей верхушке

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т. д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 28). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 12.

Рис. 28 Фрагмент функциональной структуры

Таблица 12

Достоинства и недостатки функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций (высокий профессионализм). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач именно своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейно-функциональная структура (рис. 29), до сих пор широко используемая российскими организациями.

Рис. 29. Фрагмент линейно-функциональной структуры

Линейно-функциональная структура реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ним: демократического централизма, т. е. рациональное сочетание централизации и децентрализации.

Типичными уровнями управления в линейно-функциональной структуре выступают:

• высший — институциональный уровень (генеральный директор, директор, президент). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиям развития системы в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Здесь велика роль личности и ее профессиональных качеств;

• средний — управленческий уровень, объединяющий руководителей среднего звена и их аппарат. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики;

• низший — производственно-технический уровень, объединяющий руководителей низового звена, находящихся непосредственно над рабочими (старший мастер, мастер). Руководителей низшего звена называют операционными. Они ответственны за обеспечение пpoизвoдственного процесса всеми видами ресурсов и за работу с людьми. Коммуникации здесь преимущественно внутригрупповые и межгрупповые.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональны подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.). В данном случае функциональные структурные подразделения подчиняются главному линейному руководителю. Свои решения он проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры представлены в табл. 13.

Таблица 13

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества

Недостатки

Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. Возможность привлечения консультантов и экспертов. Сочетание достоинств линейной и функциональной структур.

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями. Недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации. Конкуренция и конфликты по ресурсам.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления решает рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовыми или крупносерийными типами производства, когда производство менее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления предприятие может успеш­но функционировать лишь в том случае, если изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, наблюдается неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т. е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управле­нии на практике усугубляются в условиях хозяйствования, при которых возможна неравноценность ответственности и полномочий руководителей разных уровней подразделений, превышены нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений, отсутствуют необходимые нормативные регламентирующие документы.

Следует отметить, что в России в условиях командно-административной системы линейно-функциональный тип структуры был преобладающим. Можно сказать, что и в настоящее время такие структуры или их фрагменты распространены в разных отраслях народного хозяйства.

Разновидность линейно-функциональной структуры - линейно-штабные структуры, когда функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне. При этом возможны две формы связей подчиненности: непосредственно руководителю линейного подразделения данного уровня руководителю соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня. Достоинство данных структур, прежде всего в том, что они способствуют высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации программированию процессов управления. Два типа линейно- штабных структур представлены на рис. 30.

В пирамидальных структурах рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх-вниз и частично поперек. При их построении оперируют ограничивающим допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности. Эти ограничения часто вызывают серьезные дорогостоящие последствия.

Во-первых, между отдельными структурными подразделениями возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри ПХС существует более сильная конкуренция, чем между ними, и эта внутренняя конкуренция порой приобретает этичные формы. Во-вторых, такой способ представления структуры серьезно затрудняет определение функций отдельных подразделений и измерение показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений. В-третьих, это способствует созданию структур, сопротивляющихся изменениям, поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких ПХС обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, двумерное представление организационной структуры ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. Пари наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие ПХС с учетом технических и социальных изменений, темпы которых растут. Существенная обстановка требует чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны их воспринимать.

Перечисленные выше недостатки можно преодолеть путем построения многомерной организационной структуры.

Рис. 30 Линейно-штабная структура

Лекция 13. МНОГОМЕРНЫЕ СТРУКТУРЫ