13.1. Формы многомерных структур

Многомерные формы организационных структур (рис. 31) появились как реакция на увеличение разнообразия внешнего окружения, сфер деятельности ПХС, динамизма изменений. Дело в том, что чрезмерный рост иерархической бюрократизм в крупной ПХС не отвечает требованиям динамизма технологии и рынка, инновационной способности и скорости принятия решений. Все большее значение приобретают знания мнения экспертов, новые коммуникационные технологии позволяющие иметь доступ к информации независимо от занимаемой должности (процесс деиерархизации структур).

Многомерные структуры управления стали развиваться примерно с конца 1970-х гг., когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высоких эффективности и качества работы и быстрой реакции на требования рынка, а с другой — стала очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям.

Рис. 31. Трехмерная организация

Главное свойство многомерных структур — их способность изменять форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям, поэтому они и получили название адаптивных. Разновидностями структур этого типа являются матричные и бригадные структуры. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Матричная структура управления — это современный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) — управление программами (проектами) (рис. 32, 33).

Рис. 32. Матричная организация, направленная на изделие

Рис. 33. Матричная организация, направленная на проект

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинен линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководи­тель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура реализует принцип множественности подчинения. Структурные подразделения, сформирован­ные по линейному и функциональному принципам, распреде­ляются (полностью или частично) между руководителями проектов (программ), изделий с сохранением подчиненности их вышестоящему руководителю соответствующего структурно го подразделения.

Достоинства и недостатки матричной структуры представ лены в табл. 14.

Таблица 13

Достоинства и недостатки матричной структуры

Преимущества

Недостатки

Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации. Повышение творческой активности управленческого персонала вслед­ствие формирования программных подразделений, активно взаимо­действующих с функциональными структурами. Рациональное использование кад­ров за счет специализации различ­ных видов трудовой деятельности. Увеличение мотивации деятель­ности благодаря децентрализации управления и усилению демократи­ческих принципов руководства. Усиление контроля за решением отдельных задач проекта. Сокращение нагрузки на руководи­телей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий. Повышение личной ответственно­сти за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проб­лемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределе­нием времени на их выполнение. Нездоровое соперничество между руководителями программ. Необходимость постоянного конт­роля за соотношением сил между задачами управления по целям. Трудность в приобретении навыков необходимых для работы по новой программе. Повышенная информационная перегрузка системы управления. Высокая организационная сложность