Тема 12. Организация как функция и процесс управления

Реализация намеченных планов требует организации, которая представляет следующий этап процесса управления. Основные задачи организации: формирование структуры организации и обеспечение ее деятельности всеми необходимыми ресурсами. Основной показатель высокой организации управления - ее быстрая реакция на изменения внешней среды, особенная чувствительность к достижениям научно-технического прогресса, рыночной конъюктуры.

Формирование структуры организации.

Процесс организации включает в себя общие соображения относительно планов и целей, определение главных задач, разделение общих задач на более мелкие задачи, размещение ресурсов и указаний по более мелким задачам, оценку результатов реализации функций организации. Менеджеры должны по кругу повторять эти шаги. В процессе такого повторения они добиваются обратной связи, которая помогает им совершенствовать существующую организацию.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии;

2. установление соотношения полномочий различных должностей, при этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства;

3. определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций, и поручение их выполнение конкретным лицам.

Одна из главных проблем при осуществлении функции организации заключается в том, что менеджеры должны выбрать подходящую для каждого конкретного случая структуру. Под структурой понимается система связей между ресурсами управляющей системы. Цель структуры состоит в обеспечении условий для наиболее рационального использования каждого ресурса в процессе достижения управленческой системы намеченных ее целей. Организационная структура представлена прежде всего средствами графической иллюстрации, которая называется схемой организации, где участники, занимающие верхние ступени, обладают большей властью и ответственностью, чем участники организации, занимающие более низшие ступени. По типу организацион­ные структуры делятся на формальную и неформальную.

Формальная структура — это отношения между организационными ресурса­ми, как они определены управляющей системой. Она представлена схемой организации. Формальная организация — это предварительно спла­нированная структура полномочий и функций, которая устанавливается па основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемых уровней производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартиза­ции управленческих функций в организации. Существуют их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие управленческий процесс в организации, где степень формализа­ции высока. Чем выше стандартизация, тем меньше новшеств каждый участник должен вносить в конечный результат труда. Стандартизация не только способ­ствует альтернативному поведению участников, но даже устраняет для них вся­кую необходимость рассматривать какие-либо альтернативы. Сте­пень формализации одной организации отличается от другой.

Многие виды взаимодействий между участниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рам­ках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директив­но установленного характера, а возникают из действия различных факто­ров — таких, как общий интерес или баланс интереса группы участников, объ­ективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др. Неформаль­ная структура характеризуется как комплекс неформальных отношений, уста­навливающихся между участниками предприятия в процессе совместной дея­тельности. Неформальные отношения устанавливаются естественным путем и моделируются на основе индивидуальных норм, ценностей и социальных свя­зей. Неформальная структура сосуществует с формальной.

Функция организации заключается в установлении постоянных и времен­ных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении по­рядка и условий ее функционирования и реализуется двумя путями: через ад­министративно-организационное управление и через оперативное управление:

• административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления;

• оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соот­ветствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или не­прерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, на­меченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управле­ние тесно связано с текущим планированием.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления — его целями, функ­циями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочия­ми — свидетельствует об ее огромном влиянии на все стороны работы организа­ции. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия ре­шаемым целям и задачам.

Изменения структуры организации при переходе

с одной стадии жизненного цикла на другую

На стадии становления. Если организация небольшая и производит какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни она чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен учредителем, которому непосредственно подчиняется и производство, и наиболее важные функциональные звенья, напри­мер продажи и финансы.

На стадии роста. По мере роста организации в ней усиливают­ся процессы разделения функций и работ. Это приводит к образо­ванию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре управления. В ней появляются новые подразде­ления и службы, которые выполняют более узкий и целенаправ­ленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, проце­дур, инструкций, нормативов.

На стадии зрелости. По мере увеличения объемов и разнообра­зия выпускаемой продукции средние и крупные компании начина­ют активно менять свои структуры, создавая относительно само­стоятельные подразделения, специализирующиеся на определен­ных видах продукции, рынках или регионах. При этом на началь­ных этапах реструктуризации чаще всего сохраняется централизо­ванное управление и все вновь образованные подразделения под­чиняются непосредственно высшему руководству организации. В тоже время высший руководитель снимает с себя ответствен­ность за оперативный контроль деятельности подразделений и за счет этого больше занимается вопросами стратегии и политики развития организации

По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень централизации и переходит на децентрализованную дивизиональную структуру, в которой решения по вопросам продукции и рын­ков делегируются на уровень соответствующих отделений. Высший уровень руководства сосредоточивает усилия на административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политики управ­ления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и сокращению иерархии управления.

Переход от одного вида структуры управления к другому проис­ходит в разных организациях неодинаково. Его скорость во многом предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация: чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию своего жизненного цикла, и наоборот, общий срок жизни и продолжительность каждой стадии могут уве­личиваться при низких темпах. В этом случае соответствующие изменения организационных структур происходят медленнее. Ради­кальная перестройка структур управления обычно связана с серь­езными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах стимулов и т. д. Это требует времени и нередко — преодо­ления сопротивления персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего ее менять. Поэтому в стадиях роста выделяются периоды эволюционного и революционного развития.

Любая перестройка структуры управления оценивается прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Реорганиза­ция направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования структуры повысить эффективность работы организации. Главны­ми показателями улучшения являются рост доходов и прибыли, со­кращение затрат, повышение уровня удовлетворения потребите­лей, ускорение технологического развития и т. п. Важным крите­рием оценки структуры управления является ее восприятие людь­ми, которым предстоит работать в новых условиях. В кризисный период изменения в структурах управления направлены прежде всего на создание условий для выживания организации за счет ра­ционального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата.

Показатели, характеризующие работу системы управления.

• затраты на управление (включая текущие и единовременные) в абсолютном и относительном выражении (последние опре­деляются по удельному весу управленческих затрат в общей величине);

• производительность управленческого персонала;

• удельный вес управленцев в общей численности работающих.

Оценка эффективности новой структуры может быть дана так­же на базе экспертных суждений о ее гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений.

Харатеристики, характеризующие изменения параметров структуры:

• уровни иерархии,

• сочетание централизации и децентрализации,

• масштабы управляемости,

• механизмы координации,

• распределение прав и ответственности и др.

Признаки и характеристики централизации управления.

Стeпeнь цeнтpaлизaции влacти oпpeдeляeтcя cлeдyющими фaктopaми:

1. oгpaничeннocть pecypcoв тpeбyeт cтpoгoгo кoнтpoля зa иx иcпoльзoвaниeм (чeм oнa бoльшe, тeм cильнee цeнтpaлизaция влacти);

2. cтeпeнью pиcкa (чeм oн вышe, тeм нa бoлee выcoкиx ypoвняx пpинимaютcя peшeния);

3. eдинooбpaзиeм пpи paзвитии тaктики и cтpaтeгии (нeдocтижимo пpи знaчитeльнoй дeцeнтpaлизaции);

4. paзмepaми opгaнизaции (чeм oнa бoльшe, тeм мeнee oнa цeнтpaлизoвaнa);

5. динaмичным paзвитиeм cитyaции (зaтpyдняeт вoзмoжнocть oбмeнa инфopмaциeй, тaким oбpaзoм вoзpacтaeт oтвeтcтвeннocть зa пpинятиe peшeний. Дaннaя oбязaннocть вoзлaгaeтcя нa pyкoвoдитeля);

6. иcтopичecкими тpaдициями opгaнизaции;

7. квaлификaциeй кaдpoв и pyкoвoдитeля: чeм нижe квaлификaция pyкoвoдитeля пo oтнoшeнию к пoдчинeнным, тeм бoльшe фyнкций oни выпoлняют caмocтoятeльнo.

Рacшиpeниe cтeпeни цeнтpaлизaции пpeдпoлaгaeт yвeличeниe кoличecтвa фyнкций, a yглyблeниe иx дeтaлизaцию. Цeнтpaлизaция влacти дaeт вoзмoжнocть минимизиpoвaть aппapaт yпpaвлeния, тaк кaк oдин coтpyдник выпoлняeт oднoвpeмeннo нecкoлькo фyнкций, cкoнцeнтpиpoвaть ycилия нa ocнoвныx нaпpaвлeнияx paбoты фиpмы, oблeгчить кoнтpoль зa выпoлнeниeм paбoты. Однaкo чpeзмepнaя цeнтpaлизaция вeдeт к yмeньшeнию poли нeпocpeдcтвeнныx иcпoлнитeлeй, чтo пpивoдит к cyбъeктивизмy и, кaк peзyльтaт, нeвepным дeйcтвиям.