Тема 14. Функция координации

Необходимость координации и ее роль в эффективности управления. Сущность процесса координации. Виды координации и их характеристика.

Для осуществления нормальной деятельности организации требуется множе­ство управленческих функций, операций, процедур. Как правило, одновременно выполнять все эти управленческие мероприятия не может ни один менеджер и ни одно управленческое подразделение. Возникает потребность в разделении труда между подразделениями и сотрудниками. Разделение труда оборачивает­ся потребностью в его координации. Целью данной темы является изучение задачи функции координации в системе управления, природы и механизмов осуществления координационной деятельности управления.

Задача координации в системе управления

Координация- это центральная функция процесса управления, обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность и, во-вторых, взаимосвязь всех управленческих функций. Главная задача координации- достижение согласованности в работе всех звеньев управления путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними (рис.1)

Рис.1 Задача координации в системе управления.

Благодаря функции координации обеспечивается динамизм системы управ­ления, создается гармония взаимосвязей управленческих звеньев и подразделе­ний, осуществляется рациональное маневрирование управленческими ресурсами внутри организации и на рынке. Объектом функции координирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация деятельности органов управления призвана обеспечить единство действий всех управленче­ских звеньев, участников процесса управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на управленческую ситуацию.

Трудности при выполнении координации:

• различия в функциональном подходе могут привести к радикально отлич­ному решению проблемы. Из-за того, что каждое управленческое звено или подразделение подходит к вопросам управления со специальной и ограничен­ной точки зрения, может быть трудно добиться скоординированного подхода;

• различия в сроках выполнения управленческих работ, в результате чего организация не может выступать как единое целое;

• различие в стиле руководства. В некоторых звеньях управления принят авторитарный стиль, другие более демократичны. Для принятия решения требуется определенный период времени, что может также привести к проблемам в области коммуникации между звеньями;

• в некоторых звеньях работа контролируется через неравные промежутки времени. Это влияет на восприятие звеньев друг другом и может вызывать проблемы их интеграции;

• изменения во внешней и внутренней среде управления, которые имеют значение для схемы организационной структуры, иногда игнорируются. В результате эта структура становится устаревшей и не соответствующей но­вым методам интеграции управления.

Существуют много способов достижения координации управленческой деятельности (рис.2).

Рис.2 Методы координации процесса управления.

Люди в организации и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости.

Номинальная взаимозависимость: подразделения, объединяемые этой взаи­мозависимостью, вносят свой вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.

Последовательная взаимозависимость: при таком типе связи последующие подразделения зависят от предыдущих. При последовательной взаимозависимо­сти требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

Обоюдная взаимозависимость: при их взаимоотношениях вводимые факто­ры производства одного подразделения становятся выходом другого, и наобо­рот.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

• превентивная — направленная на предвидение проблем и трудностей;

• устраняющая — предназначенная для устранения перебоев в системе по­сле того, как они произошли;

• регулирующая — направленная на сохранение существующей схемы работы;

• стимулирующая — направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем (рис.4 ).

Рис. 4 Характер координации.

Методы и механизмы координации, направления деятельности.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают: неформальные непрограммируемые; про­граммируемые безличные (формальные); программируемые индивидуальные и программируемые групповые. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких механизмов(рис.5).

Рис. 5. Механизм координации.

Механизмы координации могут быть формальными и неформальными.

Формальные механизмы хорошо подходят при работе на стабильных рынках высокостандартизированной продукции. В этих условиях возможно применение тщательно отработанных процедур планирования, позволяющих предоставить каждому подразделению и менеджеру список требуемых к выполнению функ­ций и операций. Требуемые к исполнению функции и операции сопровождают­ся правилами, стандартами и временными графиками выполнения. Стабильная среда приводит к неизменности сформированного плана и критериев, исполь­зуемых для оценки степени его реализации.

В условиях нестабильной среды хозяйствования ситуация меняется корен­ным образом. Жесткий и чрезмерно формализованный план устаревает уже на стадии своего формирования. Ориентация на добровольное исполнение стан­дартов и процедур теряет смысл: новая ситуация требует новых целей, крите­риев, процедур и стандартов.

Стабильная среда позволяет формировать конкурентное преимущество за счет минимизации издержек. В условиях нестабильной среды такая минимиза­ция теряет смысл. Упущенная выгода с лихвой перекрывает выигрыш, получае­мый от минимизации издержек. Например, смена конкуренции ценой на конку­ренцию качеством предполагает активный поиск новых возможностей удовле­творения спроса, в том числе уникальных. Это позволяет проводить координа­цию путем введения фиксированных правил, процедур, формальных критериев.

Возникает потребность в «мягких», неформальных механизмах координации. Такими неформальными механизмами координации могут быть:

• общие — ценности, нормы, видение;

• взаимопонимание, установки, психологические стереотипы.

Таким образом, возникает проблема выбора механизма координации, являю­щегося наиболее адекватным для данной организации и ее среды.

Проблемы развития и выбора достаточно эффективной стратегии координа­ции деятельности всех звеньев и подразделений организации имеют непосред­ственное отношение к типам управленческого труда, базисным организацион­ным структурам и принципам координации. Другими словами, эти проблемы формируют организаторскую функцию управления.

Поскольку организаторская функция управления предназначена для создания или усовершенствования общего механизма управления организацией в соответ­ствии с целями и задачами управленческих систем, то организационные структу­ры должны иметь специфику, отражающую число и типы различных или спе­циализированных управленческих функций и ролей, которые они используют, и типы координационных механизмов, которые они принимают.

Координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Связь являет­ся условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частя­ми организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей со­ответствуют тем видам отношений между частями организации, которые объе­диняют звенья и подразделения в единое целое. Связь — это выра­жение отношений, а не какое-то действие². Связи реализуются не тем, что де­лается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что, в свою очередь, определятся тем, какие отношения лежат в основе связи. По­средством связей в организации осуществляется координация ролей и деятель­ности.

Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации. Для того чтобы между двумя субъектами управления существо­вала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали от­ношения управления. Суть данных отношений состоит в том, что они являются основой возможности осуществления функций управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять.