2.3.3 Опыт компании оао «Пермская грэс»

Энергетическая отрасль России находится в стадии реформы, поэтому руководители энергетических компаний видят схожие цели применение технологии BSC.

Пермская ГРЭС - одна из крупнейших электростанций в Европе. ОАО «Пермская ГРЭС» является 100-процентным дочерним акционерным обществом РАО «ЕЭС России». Пермская ГРЭС — настоящий энергогигант на Каме, крупнейшая тепловая станция в Европе²⁴.

Руководители ОАО «Пермская ГРЭС» так и ставили для себя задачу – создать эффективный механизм стратегического управления с помощью технологии BSC. Реформа отрасли и происходящие перемены заставляют топ-менеджеров Общества обращаться к рыночным способам развития своих мощностей, что предполагает повышение инвестиционной привлекательности Компании. Вот как этот факт комментирует финансовый директор ОАО «Пермская ГРЭС» Карлинский Вадим Львович²⁵:

«Построение системы стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей позволит добиться большей прозрачности управления ОАО «Пермская ГРЭС». Этот основополагающий фактор позволит Обществу более эффективно сотрудничать с потенциальными инвесторами и кредиторами при реализации крупных проектов по развитию производственных мощностей станции. Система сбалансированных показателей позволяет нам концентрироваться на многих нефинансовых показателях, представляющих реальный интерес для инвесторов и кредиторов, и которые принято использовать в мировом инвестиционном сообществе».

2.4.Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей

Каким же образом можно измерить успех управленческой концепции. Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования. ²⁶

Необходимо отметить, что сама методика²⁷ не подразумевает получение быстрого результата, так как ориентирована, прежде всего, на долгосрочную стратегию предприятия. Важно понимание всех отрицательных и положительных ее сторон.

Возможности:

1. Необходимость в универсальном инструменте для оценки деятельности предприятия.

2. Быстрая адаптация деятельности предприятия к изменению рыночной ситуации.

3. Наличие перспектив для глобализации и интернационализации бизнеса.