- •Глава 1. Сбалансированная система показателей: сущность, содержание и структура
- •Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей
- •Введение
- •Глава 1. Сбалансированная система показателей: сущность и структура
- •История создания ссп
- •1.2. Сущность и структура сбалансированной системы показателей
- •1.3.Стратегическая карта предприятия как составляющая ссп
- •Глава .2 Внедрение сбалансированной системы показателей
- •2.1.Построение и внедрение сбалансированной системы показателей
- •2.2. Зарубежный опыт внедрения Сбалансированной системы
- •2.2.1 Опыт компании Crow Castle International
- •2.2.2 Опыт компании Cigna Property and Casualty
- •2.2.3 Опыт Siemens Information and Communication Group ( ic Mobile)
- •2.3 Опыт внедрения ссп в России
- •2.3.1Опыт компании «АвтоСпецЦентр Audi»
- •2.3.2Опыт компании док «Красный Октябрь»
- •2.3.3 Опыт компании оао «Пермская грэс»
- •2.4.Преимущества и недостатки сбалансированной системы показателей
- •Сильные стороны:
- •Угрозы28:
- •Слабые стороны:
- •2.5 Особенности внедрения ссп в России
- •Заключение
- •Список использованных источников
- •Основные понятия bsc
- •6. Причинно-следственные связи
- •10 Федин м. Эффективно управлять можно лишь тем, что можно достоверно измерить// Top-manager. – 2003, № 11.
- •27 Г.Я Гольдштейн, а.В. Катаев. Swot-анализ
- •28 Г.Я Гольдштейн, а.В. Катаев. Swot-анализ
2.3 Опыт внедрения ссп в России
Большой интерес к внедрению ССП проявили металлургические компании. Это связано с тем, что металлургическая отрасль – одна из самых динамично развивающихся отраслей в современной экономике с высокой конкуренцией: как внутренней, так и внешней. Одной из первых компаний в отрасли, внедривших ССП в России, является ОАО «Северсталь», после неё ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». Также ССП внедрена и в Сегежском ЦБК. В настоящее время ССП все больше интересуются муниципальные образования России и ближнего зарубежья20.
Система ССП частично или полностью внедрена в следующих компаниях: Авиакомпания S7, Новосибирский Речпорт, Трансервис, Сибнефтегеофизика, Бийский котельный завод, Трэвэлерс Кофе, Карачинский источник, Березовгеология.
В той или иной мере ССП внедрена также на: ГК «Росмэн», УК «Масштаб» (проекты по разработке (содействию в разработке) корпоративной стратегии); ОАО «Заводы ГРОСС» (разработка стратегической карты верхнего уровня (карты генерального директора) в рамках внедрения ССП); ГК «Уникум» (разработка стратегической карты генерального директора и его заместителей, разработка дерева целей, ключевых показателей результативности, определение стратегических мероприятий, увязанных со стратегическими целями); ЗАО «Сервисные технологии» (разработка стратегической карты уровня компании); ОАО «ВымпелКом» (разработка стратегической карты дирекции информационных технологий с использованием ССП); ОАО «МГТС» (разработка стратегических карт генерального директора и его заместителей, настройка системы сбалансированных показателей в SAP SEM); ОАО «Комбинат «Магнезит» (разработка стратегической карты уровня комбината, разработка стратегических карт топ-менеджеров, создание системы мотивирования персонала); ОАО «Трубодеталь» (разработка ССП уровня компании, построение дерева целей и стратегической карты генерального директора); ДОК «Красный Октябрь» (разработка дерева стратегических целей компании, разработка стратегической карты уровня компании и ключевых показателей результативности).
2.3.1Опыт компании «АвтоСпецЦентр Audi»
Внедрение ССП в «АвтоСпецЦентр Audi»,официального дилера концерна Audi AG в России, началось благодаря генеральному директору группы компаний Владимиру Моженкову.
По его мнению21, можно применять сложные научные теории, но при этом надо помнить, что за твоей спиной стоят 356 сотрудников, которые должны их понимать. Ну, допустим, не рабочий персонал, но менеджеры, а у компании 98 человек. После ознакомился с теорией системы сбалансированных показателей и, учитывая, что было внедрено управление по целям и бюджетирование - то есть два краеугольных камня системы сбалансированных показателей. Мы это объединили, внесли свое понимание бизнеса и ,оказалось, что система работает.
В ССП у «АвтоСпецЦентр Audi» 22 на первом месте у меня стоит клиент, рынок. И есть показатели, которые его характеризуют. Далее идет бизнес-процесс и, соответственно, показатели, которые характеризуют его эффективность. Третий раздел - это персонал, его развитие. И четвертое - это финансовые показатели. Именно так, в такой последовательности. Конечно, финансовые показатели очень важны, но не на первом месте. Как бы парадоксально это ни звучало. Да, акционеры доверили управление их капиталом и хотят иметь такой-то процент с него. Знаю, и за это я отвечаю. Но на сегодняшний день в бизнесе «АвтоСпецЦентр Audi» на первом месте стоит клиент - потребитель. И под этого клиента выстраиваются бизнес-процессы. А осуществляют эти бизнес-процессы сотрудники компании, значит, есть и для них контрольные показатели. Это все приносит финансовый результат, то есть все взаимосвязано, все сбалансировано: и по показателям, и по уровням ответственности и по целям. То есть у гендиректора свои цели, у руководителей центров прибыли и центров компетенции - свои, и так же у каждого менеджера есть собственные ключевые показатели эффективности, за которые он отвечает.
Есть программа, которая охватывает всю компанию, и в которой считаются все показатели. Причем на высшем уровне они одни, на уровне директоров подразделений другие и т. д. Здесь главная проблема - видеть важное и на этом основании принимать правильные эффективные решения. Вот здесь очень большую роль играет финансовый менеджер, который контролирует всю управленческую отчетность.