Команды конструкторов

Концентрирование внимания на покупателе, издержках и на всех проблемах, поднимаемых DfX, требует, чтобы проектирование продукта и процесса больше не осуществлялось изолированной группой инженеров. Напротив, современная промышленная практика должна формировать команды конструкторов, составленные из специалистов разного профиля. Пример структуры такой команды приведен на рис. 8.5. В дополнение к соответствующему сочетанию специалистов-инженеров такая команда часто включает экспертов-экологов, инженеров по упаковке (т.е. тех, кто может определить, насколько безопасно и недорого продукты могут быть доставлены покупателям), инженеров по производству (т.е. тех, кто понимает сложности производства продукта), специалистов по маркетингу, специалистов по бизнес-планированию и, возможно, специалистов по финансам и закупкам. В ответ на запросы современной сложной экономики многие команды конструкторов включают членов стратегических партнерств, например главных поставщиков и покупателей.

Практика использования разносторонних команд для проектирования продуктов значительно усложняет процесс на его первоначальных стадиях. Однако выгоды определяются именно ранним рассмотрением всего разнообразия свойств, которые в конечном счете определяют успех или неудачу продукта. Большинство особенностей проектирования продукта умышленно замораживаются на очень ранней стадии процесса проектирования. Присyrcтвие специалиста по промышленной экологии в каждой команде конструкторов, возможно, станет единственным и наиболее эффективным способом улучшить экологическую ответственность продукта в нашем современном технологическом обществе.

Процесс реализации продукта

Современные производственные менеджеры стимулируют проектировщиков и разработчиков, чтобы те генерировали многочисленные идеи, в надежде, что в итоге получится несколько по-настоящему успешных продуктов. Однако развитие каждой идеи от концепции до производства продукта слишком дорого, чтобы быть возможным, и поэтому был разработан структурированный процесс реализации продукта (product realizatioп process, PRP), чтобы направлять бизнес-решения на каждом этапе этого пути.

Существует ряд версий PRP, некоторые называются IDS (система интегрированной разработки, iпtegrated deve/opmeпt system), некоторые - IPD (разработка интегрированного продукта, iпtegrated product deve/opmeпt). Они различаются по уровню детализации и шагов последовательности, и многие корпорации разработали руководства для помощи своим конструкторским командам. Все разделяют общий подход, если не каждый отдельный шаг, изображенный на рис. 8.6. На рисунке изображены восемь этапов реализации продукта, от идеи до того, как продукт станет ненужным. Переход от одного этапа к следующему проходит через «ворота» (на рисунке - номера в кружках), где менеджер решает, продолжать ли разработку продукта. В формальной структуре процесса реализации продукта проводится проверка, в какой момент идея разрабатываемого продукта последовательно достигает каждых ворот. Проверяющая команда обычно включает представителей подразделений проектирования, производства, закупок, маркетинга и других соответствующих организаций в рамках корпорации. Результат поверки определяет, будет или нет разрешен проход через ворота.

Вопросы, рассматриваемые в каждых воротах, включают способность продаваться (думаем ли мы по-прежнему, что покупателям нужен этот продукт?), производство (можем ли мы сделать продукт таким, как он нам представляется?), экономику (можем ли мы извлечь прибыль на этом продукте?), стратегию (опережаем ли мы своих конкурентов?) и множество других.

Издержки - вот основной фактор, влияющий на принятие решений, поскольку требуемые инвестиции финансовых ресурсов, необходимых для передвижения на следующий этап разработки продукта, растут по мере продвижения от одних ворот к другим. К моменту прохождения ворот 4 или 5, если продукт будет оценен как не подающий никаких надежд, уже будут совершены значительные безвозвратные инвестиции. Цель процесса предвидения заключается в том, чтобы дать перспективным продуктам быстро двигаться к производству, но закрывать ворота на ранних стадиях для проектов, которые будут поглощать инвестиции без вероятности значительной финансовой отдачи.

По мере прохождения продуктом от ранних к поздним стадиям развития информация всех видов становится более детальной: концепции трансформируются в проект, дается спецификация материалов, определяются размеры и особенности, издержки могут быть рассчитаны все более точно и может быть оценена реакция покупателя.

Ворота 1: от Концепции к предварительному проекту. Первые ворота контролируют переход от концепции к предварительному проектированию. Вопросы, связанные с ведением бизнеса, на этом этапе носят самый широкий характер: удовлетворяет ли эта концепция нуждам покупателей? соответствует ли она корпоративной линейке продуктов? имеет ли она потенциал для эффективной конкуренции?

Ворота 2: от предварительного проекта к подробному проектированию. Первоначальная или концептуальная стадия развития продукта обычно включает только маленькую группу людей, и единственные издержки на этой стадии - время. На следующей стадии предварительного проектирования продукта размер группы расширяется, но ее деятельность по-прежнему ограничена компьютерами, связью и эскизами, поэтому соответствующие расходы на разработку все еще умеренны. В этих воротах основные решения по проектированию уже были приняты, но пока не известны детали. Типичные вопросы, связанные с ведением бизнеса, в этих воротах сформулированы с точки зрения предварительного проектирования: отвечают ли oцeненныe спецификации целям продукта? привлекателен ли дизайн визуально? вероятно ли, что продукт будет прибыльным? Это часто наиболее важная точка принятия решений в процессе разработки продукта, поскольку корпоративные инвестиции в продукт, который проходит эти ворота, начинают быстро расти.

Ворота 3: от подробного проектирования к разработке. В третьих воротах команда проектирования представляет полностью проработанную конструкцию продукта вместе с умеренно детализированной информацией о производственном процессе. Сам продукт может получить достаточно подробную экологическую характеристику. Что касается процессов, если продукт достаточно похож по типу и материалам на другие продукты корпорации, необходимость в новой оценке экологических особенностей производства может быть невелика. Однако для нового процесса или множества процессов обзор производства будет обширным.

Оценка продукта в этих воротах во всех случаях достаточно детальна. С точки зрения бизнеса вопросы становятся более конкретными, чем на более ранних стадиях: существуют ли технические препятствия развитию? удовлетворительны ли производственные процессы? полностью ли реализуются электрические и механические цели для полностью реализованного продукта? будет ли продукт нравиться покупателю?

Ворота 4: от разработки к производству. К тому времени, когда собирается оценочная комиссия четвертых ворот, проектирование заканчивается, определяется производственный процесс, все материалы и детали выбраны, все поставщики хотя бы предварительно определены и все издержки оценены. В этих воротах принимается решение, продолжать ли производство. Это наиболее затратный из всех этапов.

Бизнес-решения в этих воротах очевидны и важны: уложились ли в оценки издержек? удовлетворительны ли характеристики производства продуктов? был ли определен круг надежных поставщиков? сохраняет ли продукт в том виде, в котором он выйдет после процесса производства, желательные характеристики, определенные в третьих воротах?

Ворота 5: от производства к продажам и использованию. Оценка в пятых воротах часто формальна, особенно если решения в предыдущих воротах были достаточно обоснованны и всесторонни. Если не получена никакая неожиданная или нежелательная информация, продукт выпускается для продажи и использования. Вопросы, связанные с ведением бизнеса, включают оценку степени, в которой производство отвечает ожиданиям, и направлений маркетинговой компании.