15. Оценка ситуации в менеджменте.

Ключевой принцип конкурентной стратегии - сосредоточить сильные стороны компании против слабых сторон конкурентов: Фирма должна знать свои возможности в соревновании и их соответствие сегодняшней и будущей деловой среде.

Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа): сбор информации о настоящем положении организации; анализ отклонений от запланированного состояния и проектирование сценария.

На первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды.

Профиль — это комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру.

Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон.

Основное внимание уделяется выявлению степени уязвимости организации от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей среды. На основе этого определяются отличительные черты организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие.

На третьей стадии разрабатываются сценарий будущего образа организации и пути его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз. Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз. Анализ, предложенный выше, позволит определить положение организации в будущем при сохранении запланированной стратегии. Центральным моментом здесь является выявление и анализ «стратегических разрывов» (брешей).

Под «стратегическими разрывами» понимают разницу между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. «Стратегические разрывы» могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и т.д. Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и знаний ведущих плановиков и руководителей организации.

Венцом проектирования сценария являются стратегическое планирование, которое учитывает обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде профиля организации, а также результаты, связанные с новым ви­дением организации. Затем уточняются стратегические цели и алгоритм замыкается.

16. Принятие управленческого решения как процесс и результат

УР – это выбор альтернативы, осуществл. руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций; этот выбор альтернативы направлен на достижение миссии и цели организации.

УР – это директивный акт, направляющий, организующий, стимулирующий коллективный труд на выполнение, удовлетворение потребностей народного хозяйства населения страны.

Этапы, входящ. в процесс принятия УР:

1) анализ, ситуации и симптомов, признаков проблемы; формулирование проблемы (проблема – это ситуац., кот. небходимо изменить в выгодную для компании); анализ управленческой проблем, осуществлен. на основе достоверной информации.

2) Опр. причин и последствий сущ. проблемы

3) Опр. целей принятий УР

4) Опр. вариантов решения пробл. (возможн. и маловероятн.). – Выработка альтернатив. вариантов решения проблемы, подключен. персонала к решению проблемы

5) Размышление о последствия каждого варианта принят. решен. и непринят. решений. – Анализир. последствия невыполн. решений индивидуально или коллективно, менеджер принимает 1 или несколько способов ликвидации проблемы => решен. утвержд.

6) Реализац. управленч. решений: разработка планов по реализац. УР и реализац. этого плана в жизнь. – Определение исполнителей, ответств. лиц, способы контроля, обр. связи, опр. ресурсов, контроль за использ. ресурсов.

7) анализ итогов реализации утвержден. УР, последствия, результат

8) Разработка следующего УР (см. эт №1). [Цикличность]

Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.

Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого уровня управления.

Эффективность реализации УР определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресурсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).