50.Разновидности контроллинга. Обязанности контроллера и отличия от менеджера.

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

Контроллинг является одним из основных элементов, формирующих систему управления предприятием. При этом современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). А значит, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта (подсистемы): стратегический и оперативный.

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.Сущность стратегического контроллинга заключается в обеспечении выживаемости предприятия, его ориентации на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски.

Задачи контроллера: 1)поставляет информацию менеджерам 2)непосредственно участвует в процессе менеджмента в качестве внутреннего консультанта

        Соотношение времени на решение этих двух задач зависит от места, которое занимает конкретный контроллер в иерархии управления. Поскольку подразделение контроллинга компании может иметь достаточно разветвленную многоуровневую структуру, то очевидно, что контроллеры нижнего уровня заняты в большой степени обработкой и поставкой информации, а контроллеры, находящиеся на верху пирамиды, в первую очередь выступают в роли консультантов. 

Миссия менеджеров	Миссия контроллеров
Достижение целей компании через планирование, организацию, управление и контроль использования ее ресурсов	Информационная и консультационная поддержка менеджмента в процессе планирования, организации, управления и контроля использования ресурсов
СЛЕДОВАТЕЛЬНО: Внедрение контроллинга не освобождает менеджеров от выполнения их основных обязанностей: планирования, организации, управления и контроля ресурсов компании

51.Технологии управления организационным развитием предприятия. Этапы бизнес-моделирования. Содержание этапа «миссия».

Бизнес-моделирование - процесс описания той или иной сферы деятельности организации с использованием четкого формализованного подхода (методологии), поддерживаемый специализированным программным продуктом.

Под организационными изменениями можно понимать переход в новое состояние либо появление новых качеств, навыков. Любая организация является открытой социальной системой и подчиняется законам организационного развития. Организационное развитие не происходит линейно, а совершается посредством чередования фазы стабильности и фазы кризиса.Фазы стабильности соответствуют уровням развития организации, а фазы кризиса – переходу от одного уровня развития к качественно новому.Внедрение изменений, продиктованных требованиями организационно-кадрового аудита (далее – ОКА) или реинжиниринга бизнес–процессов (далее - РБП), всегда сопровождает фазу кризиса.

По первому направлению решаются следующие задачи:А) Выявление сильных и слабых компетенций руководителя, требующая для управления изменениями с применением SWOT-анализа и включенного наблюдения.Б) Его психологическая подготовка к работе с большими объемами информации без принятия решений до выявления ключевой проблемы.В) Практически обучить прогнозированию и моделированию ситуаций применения каждого варианта решений.Г) Психологическая подготовка руководителя к различного рода сопротивлений изменениям. Выработка у руководителя навыков проведения переговоров.Д) Формулирование практических навыков по включению в процесс изменений персонала.Е) Формулирование навыков своевременного переключения с гибкого на жесткий стили  управления изменениями при переходе системы из фазы поиска решений в фазу осознанных решительных действий.

Комплексная оптимизация деятельности предприятия обычно включает в себя следующие этапы:

• Распределение ответственности за выполняемые функции и процессы, устранение дублирования ответственности и «зон безответственности»;

• Наведение порядка в документации компании, учёт использования документов, контроль регламентирующей документации;  

• Оптимизация бизнес-процессов по времени и стоимости выполнения, а также по другим приоритетным для предприятия атрибутам;

• Формирование оптимальной организационной структуры с учётом построенной процессной модели;

• Учёт поставок, разработка требований и критериев для выбора оптимальных поставщиков и подрядчиков;