Лекция 3 Сущность и основные формы делового общения

Понятие и принципы делового общения.

Правила и нормы вербальной коммуникации в деловом общении.

Деловая беседа, деловое совещание, публичное выступление как основные формы делового общения.

Ключевые понятия: деловое общение, деловая беседа, деловое совещание, публичное выступление.

Теперь, после детального рассмотрения базовых сторон общения: коммуникативной, перцептивной, интерактивной, мы можем сконцентрировать свое внимание на особенностях делового общения.

Наша задача – выяснить, в чем состоит специфика данного вида общения; на каких принципах оно базируется; что собой представляют основные формы делового общения: деловая беседа, деловое совещание, публичное выступление; каковы правила их подготовки и организации.

Если исходить из того, что по характеру и содержанию общение бывает формальным (деловое) и неформаль­ным (светское, обыденное, бытовое), то деловому общению можно дать следующее определение.

Деловое общение — это такое взаимодействие людей, которое подчине­но решению конкретной задачи (производственной, научной, коммерческой и т. д.), стоящей перед организацией, что накладывает определен­ные рамки на поведение людей.

Как видим, в отличие от личностно-ориентированного общения, предметом которого выступает характер отношений между его участниками, цель делового взаимодействия лежит за пределами процесса общения.

Авторы учебника «Межличностное общение» выделяют следующие ключевые характеристики организационной структуры, ко­торые определяют специфику делового взаимодействия.

1. Жесткая регламентация целей и мотивов общения, способов осуще­ствления контактов между сотрудниками. За каждым работником в организации нор­мативно закрепляется стандарт поведения в виде устойчивой структуры формаль­ных прав и обязанностей, которой необходимо следовать. Ожидается, что обмен све­дениями между сотрудниками носит не личный характер, но подчинен прежде всего совместному решению служебной задачи. В результате деловое общение оказывает­ся в значительной степени формализованным, отстраненным, «холодным».

2. Иерархичность построения организации, в соответствии с которой между подразделениями и сотрудниками закрепляются отношения подчинения, зависимости, неравенства. Это, безусловно, оказывает серьезное влияние на характер межличност­ного взаимодействия. Одним из следствий этой особенности организационной струк­туры становится проблема эффективности обратной связи, передачи точной и по воз­можности полной информации по звеньям иерархической пирамиды.

Стремление учесть эти особенности служебно-деловой комму­никации проявляется, с одной стороны, в требовании письменно фиксировать распо­ряжения, решения и приказы, а с другой — в признании обратной связи важнейшим средством повышения эффективности в организации деловых бесед.

3. Мотивация труда как необходимое условие эффективной деятельности организации. Наряду с такими способами мотивации труда персонала, как различные виды морального и материального поощрения, продвижение по службе, повышение квали­фикации за счет организации и др., огромное мотивационное воздействие могут ока­зывать беседы руководителя с подчиненными, то есть непосредственное взаимодей­ствие в деловой обстановке. Критические оценки, форма постановки задач, ответы руководителя на вопросы либо помогают сотрудникам ориентироваться в своей дея­тельности, побуждают их работать успешнее и прибыльнее, либо препятствуют этому.

Таким образом, в деловой сфере от людей ожидается сознательное управление ходом межличностного взаимодействия, сведение к минимуму элемента случайно­сти; актуальной становится задача оценки эффективности взаимодействия.

Думаю, никого не стоит убеждать в том, насколько важна эффективность коммуникации в деловом общении, ведь обмен сообщениями происходит не без причины, а ради достижения конкретных целей, решения конкретных практических задач. Что же препятствует эффективной коммуникации в сфере делового взаимодействия?

Задание: Вспомните, какие факторы обусловливают неэффективность обратной связи.

Эмпирически установлено, что эффективность распространения деловой информации «по гори­зонтали» (то есть между отделами, подразделениями или сотрудниками одного уровня), как правило, очень высока. Эффективность же вертикальной коммуникации значительно ниже. По некоторым данным, лишь 20-25 % информации, исходящей от высшего управленческого звена, доходит непосредственно до конкретных исполнителей и правильно ими понимается. Отчасти это связано с наличием в любом иерархически организован­ном управлении звеньев-посредников на пути прохожде­ния информации от источника (говорящего) к адресату. В роли посредников выступают линейные руководители, секретари, ассистенты, канцелярские работники и др. При передаче с одного уровня на другой устные сообщения могут быть сокращены, отредактиро­ваны, искажены прежде, чем они дойдут до получателя (эффект «испорченного телефона»).

Другой причиной, вызывающей низкую эффективность вертикальной ком­муникации, может быть распространенное среди некоторых руководителей убеждение, что подчиненным вовсе не обязательно знать о поло­жении дел на предприятии в целом, что они должны выполнять поставленные перед ними задачи, осуществлять принятые решения и не задавать лишних вопросов. Од­нако, чтобы действовать осмысленно, человек должен не только иметь представле­ние о выполняемой им конкретной операции, но видеть и более широкий контекст, в который она вписана. Если конкретные исполнители лишены сведений такого рода, они начинают искать ответы самостоятельно, при этом искажая и домысливая имею­щуюся информацию. Стремление учесть эти особенности служебно-деловой комму­никации проявляется, с одной стороны, в требовании письменно фиксировать распо­ряжения, решения и приказы, а с другой — в признании обратной связи важнейшим средством повышения эффективности в организации деловых бесед.

Таким образом, специфика делового общения диктует свои требования к процессу коммуникации, которые могут быть сформулированы в виде следую­щих правил:

• четко определяйте цели своего сообщения;

• делайте сообщение понятным и доступным для восприятия разными группами работников;

Если вы заявите, что ваши подчиненные «склеротично» относятся ко всяким изменениям, то совсем немногие смогут выстроить логическую цепочку о консерватизме больных склерозом и провести аналогии с вашими сотрудниками.

• формулируйте сообщения, по возможности, краткими и сжатыми; отказывайтесь от излишней информации;

• в разговоре с сотрудниками следуйте правилам активного слушания, демонстрируй­те собеседникам сигналы вашего понимания и готовности к совместным действиям.

Деловое общение можно условно разделить на прямое (непосред­ственный контакт) и косвенное (когда между партнерами суще­ствует пространственно-временная дистанция).

Прямое деловое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, чем косвенное, в нем непосредственно действуют социально-психологические меха­низмы, о которых мы говорили ранее.

Формы межличностного взаимодействия в деловой среде, в которых его специфика проявляется особенно наглядно, — деловые беседы и деловые совещания.

В рамках данного курса деловая беседа рассматривается как специально организованный предметный разговор, служащий для решения управленческих задач. Она всегда имеет конкретный предмет и происходит, как правило, между представителями одной организации.

Данная форма делового общения выполняет ряд важнейших функций. К их числу относятся: поддержание деловых контактов; совместный поиск, выдвижение и оперативная разработка рабо­чих идей и замыслов; контроль и координирование уже начатых деловых мероприя­тий; стимулирование деловой активности.

Основными этапами деловой беседы являются: начало беседы, информирование партнеров, обсуждение выдвигаемых положений, принятие решения, завершение беседы.

Основная задача начала беседы – установить контакт с собеседником, создать атмосферу взаимопонимания, пробудить интерес к разговору. В психологической литературе приводит­ся ряд приемов, использование которых особенно эффективно в начале беседы:

• метод «снятия напряженности» – использование личного обра­щения, комплиментов, шуток для установления более тесного контакта с собесед­ником;

• метод «зацепки» – использование какого-либо события, сравнения, личного впечатления, анекдота или необычного вопроса для образного представления сути проблемы, обсуждению которой будет посвящена беседа;

• метод «стимулирования игры воображения» – постановка множества вопро­сов по ряду проблем, которые должны рассматриваться в беседе;

• метод «прямого подхода» – непосредственный переход к делу без какого-либо обсуждения, краткое сообщение о причинах, по которым назначена беседа, и быстрый переход к конкретному вопросу.

Основная часть беседы нацелена на сбор и оценку информации по обсуждаемой проблеме, выявление мотивов и целей собеседника, передачу запланированной ин­формации. Успешному проведению этой фазы способствует владение техникой по­становки вопросов, методами активного слушания, с которыми вы уже знакомы.

Наконец, заключительный этап деловой беседы сопряжен с подведением итогов, эмоциональной разрядкой партнеров, положительным настроем на дальнейшее взаимодействие.

Существуют различные классификации деловых бесед. В зависимости от целей и методов ведения разговора принято выделять в качестве самостоятельных видов: со­беседование при приеме на работу, собеседование при увольнении с работы, проблем­ные и дисциплинарные беседы.

Беседа при приеме на работу носит характер интервью, основная цель которого – оценить деловые качества поступающего на работу. Форма вопросов может варьи­роваться, но их содержание направлено на получение информации, которую можно сгруппировать по следующим блокам:

• что представляет собой человек, обратив­шийся за работой;

• почему он ищет работу;

• каковы его сильные и слабые сторо­ны;

• каковы его взгляды на эффективное руководство (иначе говоря, его представ­ления о хорошем начальнике);

• на какую зарплату он рассчитывает.

Беседа при увольнении с работы имеет две разновидности: беседа, связанная с незапланированным, добровольным уходом сотрудника и беседа в ситуации, когда работника приходится увольнять или сокращать.

В первом случае в ходе беседы необходимо выявить истинные мотивы увольне­ния: вызвано оно неудовлетворенностью производственным процессом, невнимани­ем или обидой, либо имеют место иные причины. Интересно бывает узнать, что не нравилось и что нравилось сотруднику в его работе. Люди, которые покидают организацию по собственному желанию, как правило, ис­кренни в своих замечаниях и пожеланиях и делятся информацией, которая может улучшить положение тех, кто остается.

Свою специфику имеет беседа с работником, которого приходится увольнять. Процедура увольнения по решению руководства крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. В специальной литературе она получила название «прощального раз­говора», осуществление этой процедуры основано на знании специфики такого раз­говора и техники его проведения.

Так, прощальный разговор никогда не назначается перед выходными днями или праздниками; не следует его проводить непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество людей; разговор не должен продолжаться более 20 ми­нут, так как работник, переживающий неприятное извес­тие, не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководи­тель. Если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисциплины или говорить о других наруше­ниях, то он должен быть точным и корректным в изложе­нии фактов.

Что касается дисциплинарных бесед, то существуют некоторые правила, позволяющие провести бесе­ду такого плана с конструктивными результатами. Для этого руководителю следует:

1. Получить необходимые сведения о сотруднике и его работе.

2. Построить беседу, соблюдая следующую очередность в сообщении информа­ции:

- сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности со­трудника;

- сообщение критического характера;

- сообщение похвально-поучительного характера.

3. Быть конкретным и избегать неясностей (например, оборотов типа: «вы сдела­ли не то, что нужно» и т. п.).

4. Критиковать выполнение задания, а не личность.

Эти правила помогают создать положительный эмоциональный фон, который по­зволит провести неприятную часть разговора конструктивно, не вызывая враждебности со стороны сотрудника.

В случае проступка, когда беседа предполагает сообщение о мерах дисциплинар­ного характера (например, выговор), решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося. Например: «Выговора вам не избежать. Понимаю, что это наказание радости вам не прибавит, но каковы бы ни были ваши другие заслуги, иначе поступить не могу».

Напомним, критика со стороны руководителя оказывает значительный мотивационный эффект. Умение делать замечания, показывающие, что и как следует изме­нить в работе, одновременно с этим отмечая, что данный сотрудник уже сейчас дела­ет хорошо, – показатель высокой коммуникативной компетентности руководителя.

Итак, при проведении деловых бесед необходимо придерживаться следующих общих правил.

Во-первых, это сознательная настройка на уровень своего собеседника, учет содержания выпол­няемых им задач, его полномочий и сферы ответственности, жизненного и трудо­вого опыта, интересов, особенностей его мышления и речи.

Во-вторых, рациональная организация процесса беседы, то есть по возможности краткое и точное изложение собеседниками содержания информации по обсуждаемому вопросу (пространное изложение и избыточная информация осложняют усвоение самого существенного).

В-третьих, простота, образность, четкость языка как условие доходчивости информации, сле­довательно, ориентации на собеседника.

Если деловая беседа делает наглядной опосредованность межличностного взаимодействия в организации статусным, функциональным положением человека, то де­ловое совещание позволяет указать на еще один важнейший фактор делового взаи­модействия, а именно на фактор группы.

Само существование группы обусловливает возникновение определенной психологической напряженности ее членов, вследствие чего актуализируются индивиду­альные механизмы психологической защиты. В группах, существующих продолжи­тельное время, уровень напряженности устанавливается достаточно стабильный. В группах, неоднородных по своему составу, установление стабильного уровня за­труднено, что усиливает действие защитных механизмов.

В теории управления деловое совещание определяется как форма организованно­го, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых решений и спо­соб координации активности людей и подразделений. Совещание — средство управ­ления, и, как любое средство достижения желаемого результата, оно должно быть использовано надлежащим образом.

Успех совещания зависит от тщательного планирования таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения. Уже на этапе планирова­ния учет особенностей группового поведения становится важным. Решая вопрос, сто­ит ли созывать совещание, полезно иметь в виду следующее. Опыт показывает, что при решении проблем группу следует использовать в тех случаях, когда:

• проблема является скорее сложной, чем простой, и невелика вероятность того, что один человек будет обладать всей информацией, необходимой для решения;

• разумно разделить ответственность за решение этой проблемы;

• желателен не один, а несколько вариантов решения проблемы;

• полезна проверка различных взглядов;

• руководитель стремится утвердить демократический стиль управления или хо­чет заручиться доверием подчиненных;

• членам группы необходимо лучше узнать друг друга.

Взаимодействие в любой организованной группе — процесс направляемый. К де­ловым совещаниям это относится в полной мере. Эффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещания необходимо воздействовать на участ­ников таким образом, чтобы они были включены в обсуждение поставленных вопро­сов и стремились к их решению. Для достижения этой цели руководитель должен осуществить ряд действий, учитывающих особенности группового поведения. В их числе:

1) обеспечение начала работы совещания в точно назначенное время, представление участников, объявление повестки дня и изложение предмета и цели совещания;

2) четкое и понятное всем присутствующим изложение выдвинутой на обсуждение проблемы, постановка вопросов, выделение основных моментов, способствующих возникновению на совещании творческой дискуссии;

3) фиксация всех высказываний, выявляющих трудности и препятствия и указыва­ющих пути их преодоления;

4) экономия времени;

5) корректное прерывание выступлений, повторяющих уже изложенные факты, а так­же носящих нерациональный, пространный, противоречивый и поверхностный характер или лишенных конкретности;

6) периодические обобщения уже достигнутого, четкая формулировка задач, кото­рые еще предстоит решить, немедленное выяснение всех недоразумений, возни­кающих между участниками совещания;

7) подведение итогов совещания, определение вытекающих из него задач, указание лиц, ответственных за их выполнение, благодарность сотрудникам за участие в работе совещания.

Выступление перед большой аудиторией в жизни большинства людей — ситуация нетипичная, но порой от таких еди­ничных событий может зависеть очень многое. Публичные выступления могут стать вехами вашей карьеры, а неосознанный страх перед большой аудиторией – причиной профессиональ­ной несостоятельности. Что касается руководителя, то умение выступать публично – это в принципе его визитная карточка.

Главная проблема, с которой сталкиваются новички, – страх перед публичным выступлением. Они боятся забыть текст; не спят ночами, воображая, как с позором покидают трибуну, не сумев оказать должного впечатления на аудиторию. Как же преодолеть этот страх, от которого подкашиваются ноги, холодеют руки и пересыхает во рту? Необходимо наметить для себя цепочку шагов, которые позволят овладеть собой.

Во-первых, адекватно оценивайте значимость данного события. Это не инаугурационная речь перед вашим электоратом. Это рядовое публичное выступление (пускай и первое в вашей жизни). Если, оказавшись перед аудиторией, вы скажете себе, что это выступление — одна из многочисленных попыток или генеральная репети­ция, тем самым, принизив его реальное значение, вы победите свой страх.

Во-вторых, сформируйте совершенно четкое представление о том, что вы собираетесь донести до аудитории. Сосредоточьтесь на предмете своего выступления, овладейте им в совершенстве, а уверенность в своих силах и нужные слова последуют сами собой.

В-третьих, помните, что аудитория, как правило, настроена доброжелательно по отношению к выступающему, и это отношение должно отражаться и на вашем лице.

В-четвертых, не вздумайте глотать успокоительные таблетки. Большин­ство из них воздействуют на вегетативную нервную систему и вводят в состояние транса, в котором ни один нормальный че­ловек не сможет членораздельно формулировать собственные мысли и держать в напряжении даже небольшую аудиторию.

Следует помнить, что небольшие симптомы страха — вещь весьма полезная, в том числе и для выступле­ния. Например, учащенное сердцебиение — это естественный способ усилить подачу кислорода в мозг, глубокое дыхание способствует стимуляции кровообращения, некоторая доза адреналина в крови дает дополнительную энергию и поддерживает в боевой готовности.

Напоследок запомните фразу, которую произнес Франк­лин Делано Рузвельт в своей инаугурационной речи 1933 года: «Есть только одна вещь, которой мы должны бояться, — это наш страх». И напомните ее себе перед выходом на трибуну.

Многих новичков не оставляет в покое вопрос: нужно ли писать текст выступления? Чаще всего при подготовке к выступлению составляют план речи и кратко излагают основные тезисы и выводы, в остальном же предоставляют себе полную свободу.

Помните: выступление должно включать не более двух-трех стержне­вых мыслей, каждой из которых отводится 5—7 минут. Общая его продолжительность должна быть около 20 минут. После этого публика начнет зевать или кашлять.

В своих рекомендациях лекторам выдающийся рус­ский судебный оратор Анатолий Федорович Кони со­ветовал особенно в начале речи избегать шаблонов. Кони подчеркивал необходимость сразу завоевать внима­ние слушателей. Для этого выступающий должен иметь не­сколько «зацепляющих внимание слушателей «крюч­ков-вступлений», рассказать что-нибудь из жизни, что-нибудь неожиданное, какой-нибудь парадокс, о какой-нибудь странности, вроде не имеющей отношения к теме выступления».

Он писал, что если бы читал лек­цию о Ньютоне и всемирном тяготении, то начал бы ее так: «В рождественскую ночь 1642 года, в Англии, в семье фермера средней руки была большая сумятица. Родился мальчик такой маленький, что его можно было выкупать в пивной кружке».

Деловому человеку будет полезно ознакомиться с рядом общих правил публичного выступления.

• Старайтесь использовать простые, понятные и искренние слова. Не стройте длинных фраз с напыщенными эпитетами и непонятными специальными терминами, особенно если аудитория неоднородна.

• Для доказательства своих положений не пользуйтесь боль­шим количеством аргументов. Приведите один-два, но силь­ных и неоспоримых.

• Воспользуйтесь секретами актерского мастерства, а именно - использованием пауз. Вовремя сделанная пауза весьма эффектна. Так, сделав паузу в начале и конце фразы, можно придать допол­нительную значимость ее содержанию. Использовать паузу можно также для выделения логических частей вашего выступления. За­кончив одну мысль, сделайте вывод. Следующую часть вы­ступления начинайте после не­большой паузы. И помните, что самая важная пауза — пауза в начале вашего выступления. Прежде чем сказать первое слово, остановитесь на секунду и скажите про себя слово «круг».

Психологи утверждают, что магическая форма круга приводит человека в состояние гармонии с окружаю­щим миром. Кроме того, это слово содержит гласную, для произнесения которой нужно расслабить мышцы гортани. Если вы мысленно имитируете этот звук, вы снимаете спазм, который может возникнуть от волне­ния и перевести ваш голос в визгливо срывающийся регистр, совершенно неприемлемый для начала вы­ступления.

• Не забывайте о существовании «эффекта края». Хорошо запоминается первая и последняя часть речи. Поэто­му, если вы хотите, чтобы люди запомнили что-то важ­ное, поставьте эту информацию в начало или конец выступления. А если хотите дать какие-либо распоря­жения и побудить людей к действиям, ставьте эту часть в самый конец.

• Завершая свою речь, посмотрите слушателям в глаза, улыб­нитесь и скажите что-нибудь хорошее. Можно, например, вы­разить надежду, что ваша речь им понравилась, и она им понравится. Можно похвалить слушателей за внимание к столь важной проблеме. Постарайтесь дать им понять, что вы полу­чили удовольствие от встречи, и пусть это отразится на вашем лице.

Напоследок несколько слов о внешнем виде оратора. Дело в том, что внешний вид, выбор одежды в значитель­ной степени влияют на то, что о вас будут думать окружаю­щие, и отражают то, что вы сами думаете о себе. Ваша внешность создает эмоциональный фон для восприятия выступления. В связи с этим хочется дать несколько рекомендаций.

• Тон вашей одежды не должен сливаться с фоном, на кото­ром вас будет созерцать публика. Иначе лю­ди не смогут смотреть на вас внимательно в течение двадцати минут.

• Помните, что мелкая полоска, горошек да и любые яркие цвета утомляют зрение. Предпочтительнее надеть костюм из однотонной ткани, не пренебрегая использованием контраста: темный костюм – светлая рубашка и т.д.)

• Старайтесь избегать ярких ювелирных украшений, слишком блестящих оправ очков – это сильно отвлекает аудиторию от сути дела, а блики от них серьезно ухудшают качество фотоснимков и видеорепортажей с вашим участием.

• Наконец, мелкие аксессуары — галстуки у мужчин и платки, шарфы, воротнички у женщин — позволяют привлечь внима­ние людей к вашему лицу, что очень важно. Так, модные в аме­риканском сенате красные галстуки уже давно стали символом власти и подчеркивают уверенность в себе и силу персоны, его надевшей.