3.11. Определение привлекательности отрасли

Привлекательность отрасли оценивается путем построения профиля отрасли. Профиль отрасли представляет собой следующую таблицу. В данной таблицы в качестве характеристик приведена модель пяти сил Портера, могут быть использованы и другие альтернативные показатели которые являются существенными для анализа отрасли.

Характеристика	Степень привлекательности
	Весьма привлекательно	Привлека-тельно	Нейтрально	Не привлекательна	Весьма не привлекательна
Сила конкурентов
Сила поставщиков
Сила потребителей
Высота барьеров
Сила покупателей

Напротив каждой характеристики проставляется соответствующая ей степень привлекательности, совокупность получаемых отметок, которая также может быть представлена в виде линии соединяющей все отметки или же как перевернутая на бок гистограмма.

Если делается вывод, что данная отрасль является привлекательной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая увеличение усилий на развитие продаж, осуществление инвестиций для улучшения производственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе.

Если отрасль и условия конкуренции в ней непривлекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпринимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособности и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей. Более слабые компании могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами. Более сильные компании могут принять решение о диверсификации в более привлекательные сферы деятельности. Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей.

Обычно при определении привлекательности той или иной отрасли важными являются следующие факторы:

• Потенциал роста отрасли.

• Благоприятное или неблагоприятное влияние на данную отрасль основных движущих сил.

• Возможность прихода в отрасль (ухода из отрасли) крупных фирм.

• Стабильность спроса.

• Усиление или ослабление воздействия сил конкуренции.

• Серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом.

• Степень риска и неопределенности, связанных с будущим развитием отрасли.

4.1. Анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны

Внутренняя среда характеризуется сильными и слабыми сторонами самой организации. Определение этих сторон называется анализом организационных ресурсов, или внутренним анализом. Иными словами, внутренний анализ — это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке. Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.

Потенциальные внутренние сильные стороны полная компетентность в ключевых вопросах адекватные финансовые ресурсы хорошая репутация у покупателей признанный лидер рынка хорошо проработанная функциональная стратегия экономия на масштабах производства умение избежать давления со стороны конкурентов собственная технология более низкие издержки лучшие рекламные кампании опыт в разработке новых товаров большой опыт

Потенциальные внутренние слабые стороны нет четкого стратегического направления развития устарелое оборудование низкая прибыльность отсутствие способностей и навыков плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании внутренние производственные проблемы отставание в области исследований и разработок слишком узкий ассортимент продукции недостаточный имидж на рынке плохая сбытовая сеть неудовлетворительная организация маркетинга себестоимость каждого изделия выше

Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены, оценены и проранжированы. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для компании, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться. В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают компанию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.