- •1.1. Стратегический и операционный аспект управления организацией
- •1.2. Понятия: стратегия, стратегический менеджмент, стратегическое планирование
- •1.3. Сущность и особенности стратегических решений, их роль в функционировании и развитии компании
- •1.4. Эволюция систем управления и корпоративного планирования
- •1.5. Процесс стратегического управления: анализ внешней и внутренней среды; формирование стратегии и ее реализация; контроль и оценка реализации стратегии
- •1.6. Корпоративная миссия, философия и видение организации
- •2.1. Типология стратегий деловой организации
- •2.2. Понятие стратегий бизнес-единиц и функционального уровня
- •2.3. Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения
- •2.4. Стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации
- •2.5. Конкурентные стратегии м.Портера
- •2.6. Стратегия разработки нового продукта и стратегия быстрого реагирования
- •3.1. Стратегический анализ и диагностика внешнего окружения компании.
- •2) Диагностика внешнего окружения
- •3) Анализ внутренних ресурсов.
- •3.2. Цели, задачи и инструменты анализа внешней среды
- •3.3. Pest-анализ
- •3.4. Варианты воздействия внешнего окружения: возможности и угрозы
- •3.5. Соотношение понятий: рынок и отрасль, отрасль и конкуренция
- •3.6. Цели и задачи анализа микросреды компании
- •3.7. Барьеры вхождения в отрасль
- •3.8. Конкурентный анализ на основе модели 5-ти сил м.Портера
- •В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.
- •Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.
- •Ставки в конкурентной борьбе высоки.
- •3.9. Структура и масштабы конкуренции
- •3.10. Ключевые факторы успеха (кфу)
- •3.11. Определение привлекательности отрасли
- •4.1. Анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны
- •4.2. Сущность, цели и методы внутренней диагностики компании
- •4.3. Анализ конкурентоспособности по издержкам на основе «цепочки ценностей» м.Портера.
- •5.1. Модели портфельного анализа
- •5 .2. Матрица bcg, ge/McKinsey
- •5.3. Ограничения матричного метода
- •5.4. Использование swot и поиск синергического эффекта при формировании и выборе альтернатив. Построение swot-матрицы.
- •6.1. Процесс реализации стратегии
- •6.2. Взаимовлияние и взаимосвязь стратегии, оргкультуры и оргструктуры1
- •6.3. Стратегический контроль
- •1) Установление показателей.
- •2) Система измерения и отслеживания параметров.
- •3) Сравнение и оценка результата.
- •4) Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке.
- •6.4. Управление стратегическими изменениями
2.1. Типология стратегий деловой организации
В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на 4 организационных уровнях:
К орпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).
Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).
Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.
Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц).
На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс).
Корпоративная стратегия
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена, которые несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации. Разработка корпоративной стратегии для диверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий:
Действия по достижению диверсификации. Будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространится на многие.
Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма.
Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.
Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.
Деловая стратегия (СБЕ)
Термином «бизнес-стратегия» обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:
1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы.
Функциональная стратегия
Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.
Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.
Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений.
Операционная стратегия
Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегии ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.