4) Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке.

Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

6.4. Управление стратегическими изменениями

Существует много разных концептуальных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Так, все они рассматривают управление изменениями как системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических изменений из одного качественного состояния в другое, т. е. в состояние нового стратегического качества.

При этом на практике перевод коммерческой организации из одного стратегического состояния в другое никогда не происходит просто и гладко, а требует высокопрофессиональных, творческих и ответственных усилий как от менеджеров организации, так и других ее специалистов. Действительно, практически всегда реализация новой стратегии связана с преодолением различных сопротивлений (сил противодействия) соответствующим изменениям внутри самой организации. Поэтому важнейшая задача каждого конкретного механизма управления — преодоление сопротивлений (противодействующих сил). Речь идет о мотивации персонала на стратегические изменения, адаптации к новой стратегии корпоративной культуры, обеспечении адекватного финансирования и т.д.

Стадии реализации стратегического изменения

Коттер и Шлезингер (1979) выдвинули предположение, что успешная разработка и внедрение изменения могут быть значительно облегчены за счет следующего процесса.

1. Анализ текущей ситуации. Здесь необходимо определить, в чем возможные причины проблем, которые вызывают изменения и темпы, с которыми они должны быть разрешены. Необходимо также выявить пути использования возможностей и затем определить все необходимые изменения и установить их результаты и влияния.

2. Анализ факторов ситуации. Для проведения такого анализа вводятся понятия заданных и незаданных факторов.

Заданные факторы — это те, которые связаны с данным конкретным изменением. Они включают:

♦ набор соответствующих данных, необходимых для разработки и внедрения изменения;

♦ темпы, с которыми должно вводиться изменение;

♦ ресурсы, имеющиеся для проведения изменения;

♦ размер обязательств, необходимых для того, чтобы изменения были приняты и внедрены;

♦ формирование мнения о вероятных реакциях на данное конкретное изменение.

Незаданные факторы — это те, которые не связаны с данным конкретным изменением, а являются относительно постоянными во времени. Такие факторы включают:

♦ существующие нормы относительно обязательств;

♦ отношение изменяемого фактора к цели изменения;

♦ стиль руководства лица, проводящего изменение.

3. Выбор стратегии изменения. Решение о стратегии должно согласовываться с выводами, полученными в результате анализа текущей ситуации и анализа факторов ситуации.

4. Контроль за реализацией и внедрение. Помогает быстро выявить неожиданные проблемы и реагировать на них, а также позволяет оценить успешность или неудачу изменения стратегии и извлечь уроки для использования в будущих процессах изменения.

Типы изменений:

• Перестройка организации. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры.

• Радикальное изменение преобразования. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорга-низационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

• Умеренные преобразования. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

• Обычные изменения. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Сопротивление – явление вызывающее непредвиденные отсрочка, дополнительные расходы и нестабильность, в частности в попытке отсрочить или уточнить процесс изменений под предлогом более важных дел. Источники сопротивления – люди, которые должны осуществлять не заинтересованы, не сходится с их личными планами. Проявление сопротивлений - попытка саботировать, отказ от нововведения, откидывание на более поздние сроки, неверие в успех.

Сопротивление бывает:

• Групповое (более сильное, более устойчивое).

• Индивидуальное.

Для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

• Вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение.

• Уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное).

• Установить статус-кво нового состояния.

1 По поводу того, как отвечать на вопрос можно обратиться за консультацией ко мне (т.к. писать это долго) или почитать:

1. Г.Минцберг «Структура в кулаке» (взаимосвязь структуры и стратегии).

2. Статья И.А. Пономарева на www.ponomaryuov.ru о взаимосвязи культуры и стратегии.

32