- •1.1. Стратегический и операционный аспект управления организацией
- •1.2. Понятия: стратегия, стратегический менеджмент, стратегическое планирование
- •1.3. Сущность и особенности стратегических решений, их роль в функционировании и развитии компании
- •1.4. Эволюция систем управления и корпоративного планирования
- •1.5. Процесс стратегического управления: анализ внешней и внутренней среды; формирование стратегии и ее реализация; контроль и оценка реализации стратегии
- •1.6. Корпоративная миссия, философия и видение организации
- •2.1. Типология стратегий деловой организации
- •2.2. Понятие стратегий бизнес-единиц и функционального уровня
- •2.3. Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения
- •2.4. Стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации
- •2.5. Конкурентные стратегии м.Портера
- •2.6. Стратегия разработки нового продукта и стратегия быстрого реагирования
- •3.1. Стратегический анализ и диагностика внешнего окружения компании.
- •2) Диагностика внешнего окружения
- •3) Анализ внутренних ресурсов.
- •3.2. Цели, задачи и инструменты анализа внешней среды
- •3.3. Pest-анализ
- •3.4. Варианты воздействия внешнего окружения: возможности и угрозы
- •3.5. Соотношение понятий: рынок и отрасль, отрасль и конкуренция
- •3.6. Цели и задачи анализа микросреды компании
- •3.7. Барьеры вхождения в отрасль
- •3.8. Конкурентный анализ на основе модели 5-ти сил м.Портера
- •В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают.
- •Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.
- •Ставки в конкурентной борьбе высоки.
- •3.9. Структура и масштабы конкуренции
- •3.10. Ключевые факторы успеха (кфу)
- •3.11. Определение привлекательности отрасли
- •4.1. Анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны
- •4.2. Сущность, цели и методы внутренней диагностики компании
- •4.3. Анализ конкурентоспособности по издержкам на основе «цепочки ценностей» м.Портера.
- •5.1. Модели портфельного анализа
- •5 .2. Матрица bcg, ge/McKinsey
- •5.3. Ограничения матричного метода
- •5.4. Использование swot и поиск синергического эффекта при формировании и выборе альтернатив. Построение swot-матрицы.
- •6.1. Процесс реализации стратегии
- •6.2. Взаимовлияние и взаимосвязь стратегии, оргкультуры и оргструктуры1
- •6.3. Стратегический контроль
- •1) Установление показателей.
- •2) Система измерения и отслеживания параметров.
- •3) Сравнение и оценка результата.
- •4) Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке.
- •6.4. Управление стратегическими изменениями
2.4. Стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации
Подробно – см. выше(2.3.)
Стратегия концентрации
Стратегии концентрированного роста это такие стратегии, которые связанны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию). В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Стратегия вертикальной интеграции
Вертикальная интеграция расширяет конкурентный горизонт компании в той же отрасли. Она увеличивает области деятельности компании либо назад, в сторону источников сырья и исходных материалов (когда важно качество поставляемого сырья, когда рынок стабилен, когда можно снизить затраты на транспортировку), либо вперед, в направлении конечных потребителей готовой продукции (когда важно быстро осуществлять доставку до потребителя, важен контроль за рынком). Стратегия вертикальной интеграции может быть нацелена на полную (участие во всех звеньях отраслевой цепи издержек) или частичную интеграцию (завоевание позиции в некоторых звеньях отраслевой цепи затрат). Компания может осуществить вертикальную интеграцию путем создания собственных производственных мощностей, которые будут охватывать другие звенья отраслевой цепи издержек, или путем приобретения уже существующих предприятий.
Стратегия вертикальной интеграции приводит к успеху только тогда, когда она значительно укрепляет конкурентную позицию компании:
Она ведет к возрастанию капиталовложений компании в отрасль, увеличивает предпринимательский риск (друг вся отрасль вступить в полосу стагнации).
Интеграция вперед или назад приводит к зависимости компании от собственных структур и источников поставок (которые позднее могут стать более дорогими, чем внешние поставки).
Вертикальная интеграция может создать проблемы сбалансированности производства на каждой стадии производственного цикла.
Интеграция вперед и назад часто требует специалистов с совершенно разной квалификацией и разными предпринимательскими возможностями.
Вертикальная интеграция назад в сторону производства деталей и комплектующих изделий снижает производственную гибкость компании, увеличивает время, необходимое для внесения изменений в дизайн и конструкцию, а также время на выпуск новой продукции на рынок.
Минус – нет стимула к развитию у захваченных отделов, принятие стратегических решений затормаживается.
Стратегия диверсификации
Многие компании имеют корни в одной отрасли экономике. Даже если они осуществляют диверсификацию в другие отрасли, большая часть их выручки и доходов будет иметь своим главным источником первоначальную или основную отрасль. Диверсификация становиться привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможность роста прибылей в основном бизнесе (включая и любые возможности интеграции вперед или назад для укрепления конкурентной позиции). Диверсификация создает рыночную стоимость, когда диверсифицированная группа бизнесов может работать лучше под покровительством одной материнской корпорации, чем в случае, если бы все входящие в нее бизнесы были независимы. Применяется, когда рынок близок к насыщению, есть возможность достигнуть эффекта синергии, возможность обеспечить устойчивость компании.
Существуют два фундаментальных подхода к диверсификации - диверсификация в родственный и не родственный бизнес. Доводом в пользу родственного бизнеса имеют стратегический характер: диверсификация в бизнес, обладающей стратегическим соответствием; использование стратегических взаимоотношений для завоевания конкурентоспособности. Главным доводом в пользу не родственной диверсификации является утверждение о том, что любой бизнес, обладающей хорошим потенциалом получения прибыли и приобретенный на хороших финансовых условиях, является приемлемым бизнесом для диверсификации.
Минусы: стратегия затратная, рискованная и сложность в управлении.