5.1. Модели портфельного анализа

Суть портфельного анализа заключается в следующем: компания имеет своего рода «портфель», состоящий из нескольких входящих в ее структуру СБЕ, различающихся по потенциалам развития и получения прибыли. СБЕ различаются как по потенциалу, так и по текущим финансовым параметрам. Одни, занимающиеся выпуском новой продукции или освоением новых рынков, по-видимому, потребуют новых финансовых вложений. Другие, имеющие устойчивую долю на зрелом рынке, будут источниками денежных средств. Руководство компании должно обеспечить перераспределение денежных ресурсов между СБЕ.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

• Согласование бизнес стратегий или стратегий подразделения предприятия для того, чтобы обеспечить баланс между СЕБ с быстрой отдачей и теми, которые обеспечивают будущее.

• Распределение всех видов ресурсов между подразделениями.

• Анализ портфельного баланса.

• Установление задач для исполнения.

• Проведение реструктуризации компании (слияние, поглощение, ликвидация).

Основные этапы портфельного анализа:

1. Все виды деятельности, ассортимент продукции, необходимо разбить на СЕБ.

2. Определение относительной конкурентоспособности СЕБ и перспективы развития рынков.

3. Построение и анализ матриц портфельного анализа. Определение желаемого портфеля продукции.

4. Формирование стратегии для каждого СЕБ. СЕБ с одинаковыми стратегиями объединяются в группы.

5. Оценка бизнес-стратегий подразделений и СЕБ с точки зрения соответствия корпоративным стратегиям.

Концепция портфеля заказов возникла из опыта работы Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Основной задачей метода БКГ является помощь управляющим в определении потребностей различных предприятий в потоке денежных средств или видов деятельности в пределах любой отдельной компании.

Однако данная матрица, как показала практика, имеет ряд недостатков поэтому теоретиками были разработаны несколько ее усовершенствований, к которым, в частности, относятся матрица МакКинси и анализ жизненного цикла.

5 .2. Матрица bcg, ge/McKinsey

Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ). По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение удобно представлять в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности. Чтобы определить свою стратегию с помощью матрицы «рост/доля рынка», менеджер должен был всего-навсего оценить позиции, занимаемые подразделениями его фирмы, по двум параметрам – темп роста отрасли и относительная доля рынка.

«Звезды». Они владеют большой долей быстрорастущих рынков. Эти подразделения нуждаются в финансировании для дальнейшего развития, но, поскольку они занимают сильные позиции в конкурентной борьбе, можно предполагать, что у них высокие прибыли и они генерируют значительные денежные средства. Ожидается, что «звезды» будут сами обеспечивать свои финансовые потребности. Но если им требуются средства, их необходимо предоставить, т.к. отдача от капиталовложений обещает быть высокой. При прочих равных условиях ни в коем случае нельзя откачивать деньги из таких подразделений.

«Дойные коровы» – это подразделения, занимающие очень сильные конкурентные позиции и владеющие большими долями медленно развивающихся рынков. Ожидается, что «дойные коровы» генерируют значительные суммы денег, но сами имеют очень скромные потребности. Из них можно выдаивать деньги, чтобы направлять на помощь другим подразделениям компании или на финансирование НИОКР.

«Вопросительные знаки». Они нуждаются в огромных средствах, поскольку им надо финансировать свой рост, однако маловероятно, что эти подразделения будут генерировать большие капиталы, т.к. они стремятся завладеть долей рынка и пока не получают выгод от экономии, достигнутой благодаря производственному опыту. «Вопросительные знаки» создают проблемы, потому что в будущем, по мере достижения рынком зрелости, они могут стать либо «звездами», либо «собаками», вечно мучимыми денежным голодом. В общем, модель предполагает, что многообещающим «вопросительным знакам» следует сделать кратковременную денежную накачку и поглядеть, смогут ли они превратиться в «звезды».

«Собаки» – это подразделения, работающие в убыток и иногда даже превращающиеся в финансовые капканы. К ним относятся предприятия, удерживающие малые доли медленнорастущих рынков. Можно ожидать, что прибыли у них незначительны или вообще отсутствуют. «Собакам» мало чем можно помочь. Их следует избегать. Согласно модели бостонских консультантов, лучше всего не кормить «собак» деньгами и дать им умереть. Еще лучше продать или ликвидировать убыточные предприятия.

По мнению Портера, для использования этого метода, необходимо определить рынок, а модель не дает никаких инструментов анализа. Модель предполагает, что доля рынка – хороший показатель финансовых поступлений, а рост – потребностей в финансовых ресурсах (но это не всегда так, есть другие важные аспекты и зависимости).

Матрица МакКинси была разработана консультантами по вопросам управления консалтинговой компании МакКинси (McKinsey). Как и в матрице БКГ, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Оба элемента ее вертикального и горизонтального построения характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем. Критерий определения долгосрочной отраслевой привлекательности включает в себя емкость рынка и темп его роста, технологический требования, напряженность конкуренции, входные и выходные барьеры и т.д. Чтобы получить формальную, количественную оценку долгосрочной отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес. Количественную оценку показателя «сила/конкурентная позиция» каждого хозяйственного подразделения получают также (используются подход, аналогичный тому, который использовался при оценке привлекательности отрасли). К факторам, используемым для оценки силы/конкурентной позиции, относится: доля рынка, относительный уровень издержек, возможность превзойти конкурентов по качеству товара, знание потребителей и рынков, адекватность технологических ноу-хау, наличие желаемых главных достоинств, уровень менеджмента и уровень прибыльности отдельных конкурентов.

Матрица МакКинси разделена на девять клеток. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других как проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке размещается «вопросительный знак», который, как и в БКГ, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка, которая определена как производитель прибыли, сходна с «денежной коровой» в матрице БКГ. Выводы для стратегии по матрице МакКинси определенны и однозначны: из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение победивших укрепляется. Компания подпитывает избранные «вопросительные знаки», пытаясь превратить их в победителей. Прибыли, создаваемые их производителями, инвестируются в победителей и в «вопросительные знаки». Организация будет пытаться превратить средние предприятия в выигравшие или же рассмотрит вариант изъятия вложений.

Ниже приведены конкретные рекомендации по принятию решений о выборе позиции

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
	Сильная	Средняя	Слабая
Высокая	Инвестировать и удерживать позиции	Инвестировать, реинвестировать прибыль	Инвестировать, реинвестировать, уходить
Средняя	Реинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгоду	Извлечь максимальную выгоду или уйти	Остаться или медленно уходить
Низкая	Извлечь максимальную выгоду или уйти	Медленно уходить	Уходить быстро/медленно

Недостатки:

• Как и БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специальных стратегий.

• Невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, т.к. их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.