2.2. Понятие стратегий бизнес-единиц и функционального уровня

Стратегическая единица бизнеса – хозяйственное структурное подразделение, отвечающее за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. СЕБ должна отвечать следующим требованиям: стремиться обслуживать внешний, а не внутренний рынок компании. Если ориентирован на внутренний рынок – то это центр затрат, СЕБ должен иметь своих конкурентов и очерченный круг Климентов, определяются ключевые факторы успеха.

Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается любая организационная единица, имеющая (или обязанная иметь) свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. СБЕ может владеть единственной торговой маркой, выпускать единственный товар или обслуживать единственный рынок.

Уровень агрегации бизнеса в значительной степени зависит от двух факторов:

• сходства

• размера.

Если два бизнеса характеризуются значительным сходством в сферах производства и распределения или в целевых потребительских сегментах, стратегическую важность для них приобретает вопрос о недопущении несоответствий. Их объединение в одну СБЕ обеспечит координацию разработки стратегий и их внедрения. Второй фактор - размер: СБЕ должна быть достаточно крупной для самостоятельной деятельности. Конечно, ради экономии издержек у двух бизнес-единиц могут быть общие элементы, например общий торговый персонал или оборудование, однако функционирование СБЕ предполагает значительную степень автономии.

Стратегия бизнеса отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одного конкретного рода деятельности. Для отдельной компании работающей в одном виде бизнеса, корпоративная стратегия и стратегия бизнеса одинаковы, поскольку стратегия формируется потребностями одного вида бизнеса. Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке.

Функциональная стратегия и СБЕ – см. выше.

2.3. Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения

В теории базовые корпоративные стратегии обычно связывают с изменением состояния одного или нескольких элементов, каковыми являются:

1. продукт;

2. рынок;

3. отрасль;

4. положение фирмы внутри отрасли;

5. технология.

Каждый из пяти элементов может находиться в одном состоянии: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии роста

Это стратегии, предполагающие постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода; применяются на динамично развивающихся предприятиях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост происходит путем расширения ассортимента товаров или услуг; внешний рост заключается в слиянии компаний. Рост может приводить к конгломератам (холдингам).

Выделяют три типа стратегий роста: концентрированного, интегрированного и диверсифицированного.

1) Стратегии концентрированного роста – это стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

• Стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта.

• Стратегия развития продукта – производство нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

2) Стратегии интегрированного роста – расширение фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются три основных типа стратегий интегрированного роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. При этом она прежде всего стремится к уменьшению зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков.

• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

• Стратегия горизонтальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения предприятий с аналогичным видом деятельности.

3) Стратегии диверсифицированного роста – реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Это может быть связано с наличием следующих факторов:

• Рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо сокращения спроса на продукт, находящийся на стадии умирания.

• Текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса.

• Новый бизнес может вызывать синергический эффект.

• Иные возможности, открывающиеся при входе на новый рынок (сокращение потерь от налогов, облегчение выхода на мировой рынок, привлечение наиболее квалифицированных специалистов).

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

• Стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования системы.

• Стратегии горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. При этом новый товар должен быть сопутствующим основному продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

• Стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегии стабилизации

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятий последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации. Данная стратегия направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста.

Стратегии стабильности - вариант приостановки роста:

• «Стратегия паузы» - намеренная приостановка темпов роста сбыта (например, когда дальнейший рост чреват ростом издержек). Применяется когда необходимо накопить средства для дальнейшего развития. Меры стратегии паузы:

• снижение объемов рекламы

• снижение комиссионных дилерам и торговым агентам

• повышение цен на отдельные виды товаров

• Стратегия «осторожного продвижения» - продолжение начатых программ в ожидании успеха.

• Стратегия «без изменений» - замораживание ситуации, прекращение перспективных (новых) инвестиций.

• Стратегия снятия прибыли - снижаются не только перспективные но и текущие инвестиции в бизнес.

Стратегии выживания

Чисто оборонительная стратегия, применяющаяся в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся «антикризисный комитет», который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

- перестройка управления;

- финансовая перестройка;

- перестройка маркетинга.

Стратегии сокращения

Реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, когда компания чувствует, что теряет позиции и близка к аутсайдерам, когда акционеры требуют сокращения.

Выделяется 4 типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии сокращения, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

• «Сбор урожая» – отказ от долгосрочного взгляда на бизнес (зачастую бесперспективный и не приносящий прибыли при его продаже) в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

• Сокращение – фирма закрывает или продает одно из свои подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется эта стратегия, когда одно из производств плохо сочетается с другими, либо когда нужно получить средства для развития более перспективных бизнесов.

• Сокращение расходов – данная стратегия довольно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Но данная стратегия больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат (снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма/увольнение персонала, прекращение производства неприбыльных товаров и закрытие неприбыльных мощностей), а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.