2. Типи інноваційних стратегій

Інноваційні стратегії організацій класифікуються за різними ознаками: змістом і сферою застосування, цілями розвитку, особливостями конкурентної поведінки на ринку (табл.14.1)

Табл.14.1

Класифікація інноваційних стратегій

Класифікаційна ознака	Типи інноваційних стратегій
Зміст і сфера застосування інновацій	технологічна ринкова продуктова організаційно-управлінська виробнича економічна соціальна
Цілі розвитку	віолентна (силова) патієнтна (стратегія ніші) комутантна (поєднуюча) експлерентна (піонерська)
Особливості конкурентної поведінки організації	традиційна пристосування імітаційна оборонна наступальна

За змістом і сферою застосування виділяються наступні інноваційні стратегії:

• технологічна – орієнтована на створення виробництва нової продукції, технології, матеріалів; модернізацію обладнання, впровадження інформаційних систем, нових джерел енергії, реконструкцію споруд;

• ринкова – використання нових маркетингових підходів, нових методів цінової політики, нових форм взаємовідносин з постачальниками, споживачами; надання чи отримання фінансових ресурсів у формі кредитів, тощо;

• продуктова – спрямована на створення і удосконалення нових товарів, (послуг) фірми;

• організаційно-управлінська – спрямована на удосконалення організаційної структури, процесу прийняття управлінських рішень, використання нових методів планування, організації діяльності, мотивації та контролю підлеглих;

• виробнича – орієнтована на розширення і оновлення виробничих потужностей, диверсифікацію виробництва, зміну структури виробництва, тощо;

• економічна – спрямована на зміну методів планування всіх видів виробничо-господарської діяльності, зниження виробничих витрат, удосконалення матеріального стимулювання персоналу, раціоналізацію системи обліку;

• соціальна – зв’язана із новими формами активізації персоналу, орієнтована на поліпшення умов і характеру праці соціального забезпечення, психологічного клімату в колективі.

В залежності від цілей розвитку компаній вони можуть застосовувати віолентну, патієнтну, комутантну чи експлерентну стратегії.

Інноваційна віолентна стратегія застосовується великими організаціями і компаніями, які здійснюють масове виробництво і виходять на масовий ринок із своєю або придбаною за відповідними угодами, інноваційною продукцією.

Такі структури випереджають конкурентів за рахунок серійності виробництва і ефекту масштабу. В Україні до таких структур можна віднести великі агрокомплекси, комплек­си цивільної і військової промисловості. Великі компанії і організації завжди критикують за консерватизм, бюрократизацію, марнотратство, некерованість. Однак, незважаючи на ці недоліки, вони є головними центрами сучасної розвинутої економіки будь-якої постіндустріальної країни. Від загальної кількості фірм США, Японії та Західної Європи вони становлять 1-2%, але вони ство­рюють від 25 до 30% ВНП і випускають майже 50% усієї промислової продукції. В галузі науково-технічної діяльності віоленти з різною формою власності - це передбачений, програмно-цільовий інноваційний про­грес. Віоленти завжди приймають участь у проведенні планових пошу­ків і прикладних науково-дослідних розробок. Вони створюють нові моделі і модернізують техніку в межах інноваційних продуктових стратегій.

При плануванні інноваційних стратегій для великих фірм важливе значення має стале скорочення витрат. Тому в цих планах слід перед­бачати залучення інноваційних ресурсозаощаджувальних технологій, які створені власними силами, або перейняті у інших інноваторів. Ін­шою важливою особливістю стратегічного планування таких провід­них потужних фірм є підключення до широкого масштабного виробни­цтва нових продуктів на етапі зростання їх масового ринку. Нові потужні фірми частіше з'являються у нових галузях, а у гло­бальному масштабі - в нових країнах, які динамічно розвиваються. Створення віолентів потребує великих інвестицій, це підтверджено досвідом Японії, Південної Кореї, Тайваню. Для подальшого успіху на світовому ринку великі національні і транснаціональні корпорації ма­ють послідовно здійснювати стратегічні плани з взаємопов'язаними інвестиціями в трьох найважливіших напрямах: створення крупного виробництва; створення загальнонаціональної, а надалі і інтернаціональної збутової мережі і маркетингового комплексу; створення ефективного інноваційного менеджменту.

Інноваційна патієнтна стратегія застосовується середніми і потужними фірмами, які при­стосувалися до вузьких сегментів великих ринків за рахунок спеціалізації нової і модернізованої продукції з унікальними характеристиками .

Розміри фірм-патієнтів можуть бути різними: середніми, малими, іноді великими. Стратегічні плани патієнтів полягають у диференціації продукції і завоюванні вузького сегменту ринку. Цими планами слід передбачати кроки назустріч тому споживачеві, який не потребує стан­дартної і масової продукції. При цьому підприємства-патієнти викори­стовують різницю в якості товару, сервісному обслуговуванні та рек­ламі. Спеціалізоване виробництво патієнтів створює запас конкуренто­спроможності товару, який виникає завдяки його високій споживчій цінності.Стабілізатором досягнутої диференціації продукту у патієнтів мо­жуть виступати унікальні технології, оригінальні збутові мережі, істо­ричний престиж торговельної марки. При цьому фірма-патієнт може стати високоприбутковою, водночас залишаючись невеликою за розмі­рами. Типова для таких фірм чисельність зайнятих становить від 200 до 500 робітників. Це число набуває уразливого критерію по відношенню до загарбницьких намірів з боку фірм-віолентів. Часто для великих фірм, які переживають спад, захоплення успішно діючої фірми-патієнта є чи не єдиним шляхом доступу до інноваційних технологій, патентів, ноу-хау, збутових мереж. В цих випадках при поглинанні патієнтів крупні віоленти захоплюють організацію, яка максимально пристосована до задоволення попиту певного кола споживачів. Таку організацію неможливо кардинально реструктуризувати, тому що буде втрачено здатність до самоосвіти, до накопичення і засвоєння досвіду. Тому колишніми незалежними патієнтами керують як дочірнім товари­ством з високим ступенем автономії.

Розвиток патієнтів, які уникли поглинання, може відбуватись за та­кими напрямами: стагнація або помірковане зростання разом із своїм сегментом ринку; зміна стратегії і перетворення в крупного віолента.

Інноваційна експлерентна стратегія застосовується фірмами, які виходять на ринок з радикально інноваційним продуктом з метою захоплення частки ринку.

Фірма-експлерент у своєму розвитку спочатку створюється або іс­нує як компанія-піонер, яка окрім націленості на певну інноваційну ідею (приклад компанії «Саsіо») нічим не відрізняється від багатьох дрібних і середніх фірм. Однак, така фірма завжди знаходиться у напо­легливому пошуку принципово інноваційних технічних рішень. Усі накопичення й інвестиції витрачаються на проведення НДДКР. Але інноваційний бізнес це не головна ціль експлерента. Діяльність такої фірми підпорядкована жорсткому стратегічному плану по вирішенню основної задачі: створенню конкурентоспроможного нового товару. За останнє десятиріччя з появою технологічних центрів , парків та венчур­ного інвестиційного капіталу положення фірм-експлерентів змінилось на краще. Підтримка таких фірм в постіндустріальних країнах набула організованого характеру. Розроблені способи зменшення інноваційних ризиків.Для більшості експлерентів пошук нових товарів виявляється не­вдалим. Ті фірми, які вдало реалізували ідею, вступають в етап стрім­кого зростання, експлуатуючи нову споживчу цінність нового товару. Ринок нового товару зростає. Нові можливості інноваційних товарів і технологій попадають в поле зору провідних корпорацій, і настає етап масового виробництва новинки.Для успішної діяльності на ринку після того, як товар набув масо­вості, в стратегічних планах експлерентів мають наступити корінні зміни. Такі плани мусять передбачати здійснення масштабних інвести­цій у виробництво, управління і збутову мережу. Або можна вибрати інший напрямок: сформувати чітку спеціалізацію, тобто обрати патієнтну стратегію.

Інноваційна комутантна стратегія - застосовується фірмами різноманітного масштабу, які знайшли можливості пристосуватись до умов попиту місце­вих ринків і знайшли свої ніші, які не встигли зайняти «віолен-ти» і «патієнти».

Це фірми, які опанували виробництвом нових видів послуг після появи нових продуктів і технологій, які вдало імітують новинки і просувають їх до широких кіл споживачів.Стратегічне планування у сфері дрібного бізнесу обумовлено його здібністю вирішувати переважно функціональні завдання, які висуває економіка. До таких завдань відносять: обслуговування локальних потреб населення;виконання виробничих функцій на рівнях деталей, комплектую­чих, вузлів і підвищення ефективності великого виробництва; стимулювання підприємництва громадян країни; наповнення інфраструктури виробничих процесів; підвищення зайнятості населення, особливо у непромислових населених пунктах.

Дрібні фірми здатні задовольняти локальний та вузький попит різ­них груп, навіть індивідуальний попит. Такі можливості малих фірм зв'язують економіку на усьому просторі. Ці фірми беруться за будь-яку справу, вони не є конкурентами ні віолентам, ні патієнтам і експлерентам. Їхня головна роль - об'єднувати і зв'язувати, тому вони отримали назву - «комутанти».

Роль комутантів подвійна: з одного боку вони сприяють ди­фузії нововведень, а з іншого - їх рутинізації. Дрібні фірми активно діють в сферах просування нових продуктів і технологій і на їх основі створюють нові масові послуги. Це прискорює процеси розповсю­дження нововведень. В процесі рутинізації нововведень дрібні фірми імітують інноваційну діяльність. При цьому комутанти-імітатори отримують значні конкурентні переваги у порівнянні з фірмою, яка виводить новий товар на ринок. Імітувати дешевше, ніж створювати принципово нове. Комутанти мають можливість встановлювати суттє­во низькі ціни.Комутанти традиційного типу, які працюють у сфері обслугову­вання, знаходять свій стиль, виконуючи індивідуальні замовлення якісно, у визначені терміни і за помірними цінами. Деякі фірми збіль­шують свої розміри, і це призводить до втрати ними гнучкості і стійко­сті, зростанню витрат. В результаті втрачається ефективне управління.Основні принципи планування стратегій фірм-комутантів залежать від багатьох ринкових факторів і особливо політики крупних фірм. Крупні фірми, як правило, концентрують свою діяльність свою діяль­ність лише на важливих технологічних операціях і знижують глибину переробки сировини. Усі невідповідальні операції великі фірми дору­чають субпостачальникам - дрібним комутантам.У всьому світі імітація (наслідування) є однією із розповсюджених сфер діяльності легального дрібного бізнесу. Звідси назва величезної кількості копій. Так звані

«клонмейкери» - виробники легалізованих копій продуктів відомих фірм є типовими комутантами. Причин тому багато. Наприклад, в таких галузях, як швейна і меблева промисловість, патентне право не в змозі реально захистити дизайн від копіювання. В інших галузях, таких як фармацевтична,

електронна, харчова, термін дії патенту суттєво менший, ніж життєвий цикл товару. Це дає можливість на законних підставах копіювати найкращі розробки відомих фірм.Отож, стратегічне планування для фірм-комутантів прив'язане до діяльності відомих крупних фірм, і в цьому його специфіка. Слід вра­ховувати також, що не всі дрібні підприємства мають таким чином брати участь у розповсюдженні інновацій. Інноваційна діяльність будь-якого підприємства вимагає наявності наукового і кваліфікованого потенціалу.

За особливостями конкурентної поведінки організації виділяють традиційну стратегію, стратегію пристосування, імітаційну, оборонну і наступальну інноваційні стратегії.

Традиційна інноваційна стратегія передбачає підвищення якості випуску продукції (надання послуг) на існуючій технологічній базі. Цей тип стратегії умовно належить до інноваційного, тому що в її межах не проводиться значних технологічних змін. Застосовується на стабільному ринку при незначній конкуренції, впевненості керівництва у безперечних конкурентних перевагах продукції (послуг) підприємства, дефіциті ресурсів і волі керівництва до впровадження нововведень. Можливі наслідки – постійне відставання організації у техніко-технологічному і в економічному відношенні.

Інноваційна стратегія пристосування (опортуністична) – полягає в тому, що фірма пристосовується до продуктових, технологічних, маркетингових інноваційних розробок, що використовується на даному галузевому ринку і розраховані на найбільший цільовий сегмент (чи на важливу спільну потребу значної частини споживачів). В межах даної стратегії фірма може бути субпідрядником у потужних компаній, приймати участь у розробці (виробництві комплектуючих) інноваційного продукту, реалізації проектів, приймати участь у сервісному бізнесі по обслуговуванню високотехнологічної продукції провідних компаній країни і світу.

Імітаційна інноваційна стратегія полягає у використанні й удосконаленні вже розроблених технологій, які потім адаптуються до вимог конкретного цільового ринку. При цьому фірма використовує інновації після придбання ліцензій чи в результаті піратського копіювання технологічних розробок інших компаній (малих інноваційних організацій чи лідерів галузі). Дана стратегія застосовується фірмами, які не вважаються піонерами у випуску на ринок нововведень, але мають сильні ринкові та технологічні позиції, спроможні швидку освоїти технологію і запустити продукцію у виробництво.

Фірма- імітатор одержує певні стратегічні переваги: відсутність витрат на наукові розробки і впровадження нової продукції; зменшення кінцевої ціни завдяки використання дешевих ресурсів, наявних виробничих потужностей.

Негативною стороною стратегії імітації є загроза судового переслідування фірми у випадку піратського використання нею чужих розробок.

Оборонна інноваційна стратегія фірми полягає у захисті власних інноваційних розробок. Мета даної стратегії фірми – зменшення ризику бути атакованою конкурентами, збереження можливості максимального використання інноваційних розробок і зв’язаних з ними конкурентних переваг.

В межах оборонної інноваційної стратегії фірма може здійснити такі дії:

• розширення номенклатури нових товарів для того, щоб не дати можливості конкурентам зайняти вільні сегменти ринку;

• розробка моделей і варіантів виробів з характеристиками, які конкуренти уже мають (імітація продукції);

• пропонування моделей-аналогів продукції конкурентів за нижчими цінами;

• патентування власних і альтернативних технологій;

• захист власних ноу-хау у розробці продукції, технології та інших важливих ланок ланцюга цінностей;

• укладання ексклюзивних контрактів з кращими постачальниками з метою перекриття доступу до них агресивних конкурентів.

Як видно із наведеного переліку, ефективна оборонна інноваційна стратегія передбачує можливість швидкого пристосування до зміни ситуації в галузі та по можливості блокування і попередження атакуючих дій конкурентів. Мобільні захисні дії фірми завжди кращі статичних захисних дій.

Попередити конкурентів про можливі відповідні дії фірми в інноваційній сфері можна також наступним чином:

• публічними заявами керівництва про плани по створенню нових виробничих потужностей для забезпечення попиту на зростаючому ринку;

• розповсюдженням інформації про нові товари, технологічні розробки в надії на те, що це зменшить бажання конкурентів здійснювати рішучі ініціативні дії по виходу на ринки (сегменти) фірми;

• публічними заявами про наміри не відставати від конкурентів у ціновій та збутовій політиці;

• створенням фінансових резервів для ведення наступальних дій (кращий захист – напад).

Наступальна інноваційна стратегія (стратегія першопрохідця) характерна прагненням компаній забезпечити лідерство в галузі шляхом постійного впровадження нових розробок, раннього виходу на нові ринки, орієнтації на світові досягнення науки і технології, ініціативного реагування та швидкого використання нових технологічних можливостей.

Наступальна стратегія забезпечує досягнення таких цілей, як швидке зростання обсягів продажу, частки галузевого ринку, одержання високих прибутків на інвестиційний капітал, завоювання значної кількості лояльних покупців. Дану стратегію застосовують як малі венчурні фірми(для них це стиль бізнесу), так і потужні компанії (як засіб виходу на нові ринки, сегменти).

Необхідні умови для ефективного застосування наступальної інноваційної стратегії:

1.В бізнес-оточенні підприємства: відсутність аналогів продукції; наявність потенційного попиту на нову продукцію/послугу; поява наукових відкриттів, технологічних винаходів та розробок; можливість використання існуючих технологій по-новому; виникнення нових потреб у потенційних споживачів/клієнтів; можливість проникнення в нові ринки (галузі, бізнеси);

можливість створення нових ринків із перспективами зростання; можливість застосування нових методів збуту, маркетингу; підтримка малого інноваційного бізнесу; створення благоприємних умов для підприємств інноваційного типу за рахунок державної підтримки, пільгового оподаткування, кредитування, одержання засобів для проведення науково-дослідних робіт із спеціальних фондів.

2.На підприємстві: висококвалiфiкований, iнновацiйно активний персонал; достатні фінансові ресурси для створення і виведення новинок на ринок; потужна служба маркетингу; технологічні можливості для проведення НДДКР.

Ризики застосування наступальної інноваційної стратегії: значні витрати і велика небезпека комерційного провалу нових розробок (ідей, проектів); неготовність ринку сприймати нові розробки; відсутність каналів розподілу і просування новинок; конструкторські, технологічні та інші дефекти, недоліки новинок; небезпека імітації, швидкого освоєння аналогічної продукції фірмами-конкурентами.