5) Мотивирующая

6) Инновационная – основана на системе целей, ориентированности на потребности клиентов, готовность к риску и внедрение инноваций; способствует развитию организации; создание позитивного имиджа организации

Организационные ценности - это представление о полезности и предпочтительности для реализации миссии организации тех или иных средств, форм и мето­дов, а также культурных свойств членов этой органи­зации.

Типы ОК:

1) Сильные/слабые - Сила определяется:

- "толщиной культуры" (количеством важных предположений, множеством уровней веры и ценностей),

- степенью разделяемости культуры членами орга­низации,

- ясностью приоритетов культуры

2) Динамические/статические – к динамическим относятся культуры, способные к быстрым и существенным изменениям

3) Активные и пассивные

4) Целенаправленные и неориентированные

5) Экстравертные и интравертные - экстравертные культуры - это культуры, обращенные вовне, в мегакультуру, к другим культурам, и характерны для организаций, миссия которых находится в области внешнего функцио­нирования.

6) Открытые и закрытые

7) Конформистские и конфронтационные - Конформистские культуры - это очень слабые культуры, это куль­туры зависимости и приспособленчества. Они обладают способностью подстраиваться под другую, более сильную культуру, используя в качестве основы собственного существования ее смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности

8) Субъективистские (Она определяется преимущест­венно личностными качествами людей, носителей культу­ры, их предыдущим воспитанием и опытом, собственной сформированной в течение жизни культурной позицией.) и объективистские

9) Индивидуалистские и коллективистские (интересы)

Вопрос №34

Производственные конфликты: виды и причины. Стратегии управления конфликтами.

Конфликт - ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны

В них могут участвовать: индивиды, группы, организации и т.д.

Виды конфликтов:

1) Конструктивные (приводят к принятию обоснованных решений и способствуют развитию взаимоотношений)/Деструктивные (препятствуют эффективному взаимодействию и принятию решений)

2) Реалистические (вызываются неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ)/Нереалистические (имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности)

3) Внутриличностный (отсутствует согласие между различными психологическими факторами внутреннего мира личности: потребностями, мотивами, ценностями; чаще всего это конфликт между ролями (работник, начальник, общественник, семьянин и т.д.))/Межличностный/Между личностью и группой/Межгрупповой

Причины конфликтов:

• Распределение ресурсов

  • Кто-то берет на себя распределение ресурсов

  • Каждый хочет больше (лучше), получается за счет других

• Взаимозависимость задач 

  • решение задач одними зависит от выполнения задач других участников

• Различия в целях 

  • при структурировании целей могут возникать противоречивые (одни мешают другим)

  • некоторые подразделения (участники) сами формулируют себе цели и уделяют им больше внимания чем общим целям организации

• Различия в представлениях и ценностях

  • люди могу по-разному представлять решение производственных задач или интересы группы

  • могут быть вызваны разным опытом, возрастом, полом и т.д.

• Различия в манере поведения

Стратегии управления конфликтами:

• Настойчивость (принуждение)

  • участник конфликта пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало, его не интересуют мнения и интересы других

  • обычно приводит к ухудшению отношений между сторонами

• Уход (уклонение)применимо если

  • предмет разногласий не представляет большой ценности

  • сейчас нет условий для разрешения конфликта

  • конфликт не является реалистическим

• Приспособление (уступчивость)

  • участник отказывается от собственных интересов, готов принести их в жертву другому, пойти ему навстречу

• Компромисс

  • одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь до определенной степени

  • поиск решения осуществляется за счет взаимных уступок

• Сотрудничество

Вопрос №35

Современные технологии работы с персоналом: аутсорсинг, аутстаффинг, аутплейсмент.

Лизинговая схема, как родоначальник остальных, при которой кадровое агентство предоставляет находящихся в его штате сотрудников клиенту на относительно длительный срок (от трех месяцев и до нескольких лет), применяется для упрощения процедуры отношений компании с привлеченными специалистами. При использовании услуг внештатных специалистов организации могут заключать с ними временные трудовые соглашения или договоры подряда для того, чтобы снять с себя юридические и налоговые проблемы.

Лизинг +: получение необходимого квалифицированного персонала за короткий срок, уменьшение объемов кадрового делопроизводства, снижение затрат на компенсационные выплаты, отсутствие простоев, возможность менять неподходящих сотрудников.

-: снижение лояльности сотрудников по отношению к работодателю и более высокую стоимость временного персонала в сравнении со штатным. Компания платит за услуги кадровому агентству в среднем 12 - 18% от суммы фонда оплаты труда и единого социального налога.

1) Аутстаффинг - позволяет регулировать количество работников, не изменяя при этом фактическую численность персонала. В данном случае кадровое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат персонал компании-клиента. Сотрудники продолжают работать на прежнем месте, а агентство юридически становится работодателем: заключает трудовые контракты, ведет документацию, делает отчисления в установленные законодательством фонды, рассчитывает социальный налог, предоставляет все необходимые справки и т.п. Наиболее эффективен аутстаффинг при сокращении административных штатных единиц и ведении проектных работ. Для российских клиентов основное преимущество от его использования - возможность сохранения статуса малого предприятия.

2) Аутплейсмент - увольнение сотрудников, когда компания, увольняющая сотрудника, платит кадровому агентству за его гарантированное трудоустройство на новое место работы. Здесь оговариваются и сроки выхода кандидата в новую компанию, и его будущая зарплата, и даже состав будущего компенсационного пакета.

3) Аутсортинг - передача сторонней организации отдельных бизнес-процессов, не являющихся для компании профильными. В результате сокращается потребность в капиталовложениях, повышается качество продукции, так как поставщиком становится специализированная организация, происходит концентрация управленческих ресурсов за счет уменьшения количества объектов управления.

В НR-сфере аутсорсинг предполагает использование услуг сотрудников другой фирмы так, как если бы она была постоянным отделением этой компании. В сравнении с лизингом персонала компания покупает у кадрового центра услугу, а не труд конкретных работников. Главное отличие аутсорсинга от приобретения разовой услуги во внешней компании состоит в том, что сотрудник, командированный кадровым агентством, будет работать в компании-клиенте долгосрочно. Главной целью его деятельности станет решение ежедневных проблем.

Вопрос №36

Участие работников в управлении организации

Участие работников в управлении дает следующие положительные результаты:

• улучшается использование человеческого потенциала организации;

• повышается мотивация работников к труду;

• повышаются производительность и эффективность труда;

• при участии работников в обсуждении предлагаемых изменений они меньше сопротивляются этим переменам;

• развивается система коммуникаций в организации, открывается коммуникационная система снизу и ослабляется тем самым давление на руководство со стороны подчиненных.

Участие работников в управлении основано на том, что многие из них имеют вполне естественное желание участвовать в управлении организацией, в происходящих в организации процессах, которые связаны с их деятельностью, хотя и выходят за рамки выполняемой ими работы и решаемых задач.

Привлечение работников к управлению в ряде случаев связано с некоторым отказом менеджеров от власти в решении текущих вопросов, предоставлением необходимых полномочий сотрудникам и возложением на них ответственности за решение проблем.

Можно рассмотреть участие работников организации в выполнении важнейшего вида управленческой деятельности — в подготовке и принятии управленческих решений. При этом следует выделить три степени такого участия.

1) Первая — выдвижение (внесение) предложений в подготавливаемые решения.

2) Вторая степень участия — это выработка альтернативных вариантов решений. Здесь требуется создание в организации специальных структур для решения этих задач. Это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

3) Третья степень участия — окончательный выбор решения из ряда альтернативных вариантов и принятие его. При этом предполагается, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико- экономического и управленческого характера.

Участие работников в подготовке и принятии управленче¬ских решений способствует:

• увеличению количества рассматриваемых альтернативных вариантов решений;

• привнесению большего опыта в обсуждение проблем;

• обогащению оценки внешней и внутренней среды организации;

• в конечном счете повышению качества принимаемых управленческих решений.

Существует мнение, что чем больше наемных рабочих на уровне предприятия участвует в принятии решений, тем полнее они отражают интересы трудящихся. На практике, как правило, в этом участвует лишь их активное меньшинство. Значит, надо не «раздувать» состав производственных советов, а искать иные формы участия в управлении.

Основными формами участия работников в управлении организацией являются:

учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных ТК РФ, коллективным договором;

проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права;

получение от работодателя информации по вопросам, непосредственно затрагивающим интересы работников;

обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесение предложений по ее совершенствованию;

участие в разработке и принятии коллективных договоров;

Вопрос №37

Затраты на персонал, их классификация. Анализ планирование и оптимизация затрат

Затраты на персонал - отношения по поводу образования и распределения фонда средств, направляемых компанией на осуществление мероприятий, связанных с функционированием системы управления персоналом.

Функции:

1. Распределительная. Проявляется в распределении фонда средств, образуемого для функционирования системы управления персоналом по подсистемам в соответствии с их назначением.

2. Контрольная. Контроль за формированием фонда и целевым характером использования средств, расходуемых из фонда, и их распределением по соответствующим подсистемам.

3. Стимулирующая. Проявляется в зависимости результатов деятельности системы управления персоналом от объема средств, поступающих в фонд, и сроков его формирования. Изменение объема средств, направляемых в ту или иную подсистему, способствует повышению (снижению) возможностей деятельности данной подсистемы.

4. Инновационная. Проявляется в том, что средства, образующие фонд, являются основным источником наращивания инновационного потенциала любой компании, реализации ее конкурентных преимуществ. Следовательно, чем больше компания ориентирована на инновации, современные технологии, тем в большей степени ее благополучие зависит от реализации данной функции.

Анализ затрат на сотрудников

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников.

Затраты найма и отбора; затраты на предоставление рабочего места; издержки ориентации и формальной подготовки - затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. Восстановительные затраты (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих мер.

1. Регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала.

2. Регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Анализ общих расходов и путей их снижения.

4. Повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

ПЛАНИРОВАНИЕ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ - основа разработки производственных и соц. показателей организации. При П. р. на п. следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на соц. страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физ. воспитанием, здравоохранением и отдыхом. Следует планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда, здорового психологического климата в организации, расходы на организацию рабочих мест.

Вопрос №38

Служба управления персоналом.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). В мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

1) Служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме.

2) Служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации. Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

3) Непосредственное подчинение руководителю организации, но на втором уровне руководства. Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

4) Служба УП организационно включена в руководство организацией. Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.