Кадровая политика организации: понятие, сущность и основные элементы.

Кадровая политика – генеральное направление работы с персоналом, совокупность принципов, методов, форм организационных механизмов по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие потенциала человеческих ресурсов, на создание коллектива.

Принципы кадровой политики:

1) демократизм управления, от которого зависит готовность к сотрудничеству;

2) знание отдельных людей и их потребностей, а также учет интересов индивида и социальной группы;

3) справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Элементы кадровой политики:

1) политика занятости - обеспечение рациональной включенности трудоспособного населения в сферу занятости;

2) определение оптимальной численности и качественного состава персонала, создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности;

3) политика развития персонала – создание условий для профессионального, квалификационного и карьерного роста работников;

4) политика вознаграждения – обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника, а также формирование современных компенсационных пакетов;

5) политика социально-трудовых отношений - формирование организационной культуры, установление взаимоотношений между работниками и работодателями, основанных на принципах социального партнерства.

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.

Управление персоналом – комплекс управленческих воздействий на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций.

Направление кадровой политики:

1. Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий

2. Разработка программ развития персонала не только сегодняшних, но и будущих задач организации. Совершенствование системы обучения.

3. Разработка мотивационных механизмов, повышение заинтересованности и удовлетворенности трудом.

4. Создание систем подбора и отбора персонала

5. Разработка программ занятости

6. Усиление стимулирующей роли оплаты труда

7. Проведение маркетинговой деятельности в области персонала

8. Разработка социальных программ

Стратегии:

1) Ограниченный рост (цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия; со стабильной технологией)

2) Рост (установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года; быстро меняющаяся технология)

3) Сокращение (редко; установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

4) Комбинированная стратегия.

Вопрос №10

Виды кадровой политики

По масштабам кадровых мероприятий:

• пассивная - ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

• реактивная - руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

• превентивная - возникает лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

• активная - если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

По степени открытости:

• открытая - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации. Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

• закрытая - организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Вопрос №11

Функции управления персоналом по стадиям развития организации.

Стадии развития организации:

1) становление. Важно найти товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, то -----

2) рост. Увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то ------

3) стабилизация. Важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности.

4) кризис. Характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития (1->2->3->4)

Функции управления по стадиям:

1) Стадия формирования - здесь нет функций управления, как таковых. Организация еще не появилась на свет, она пока существует лишь как идея, и основной акцент делается на будущие возможности.

Далее следует а) «период создания выживания» организации. Организации на этом этапе ориентированы на личные отношения. В организации отсутствует система найма персонала или оценки деятельности. Критерий найма – личное впечатление работодателя. Новых сотрудников часто просят приступить к работе немедленно, так как обычно организация на этом этапе запаздывает с наймом необходимых работников.

б) «период накопления». На этой стадии в организации работают люди самой различной квалификации и уровня. Практически отсутствуют продуманные системы обучения, оценки деятельности или вознаграждения. Поэтому сотрудники нанимаются в разное время на разных условиях. На этом этапе в организации, как правило, нет времени или специалистов для того, чтобы отсортировать некомпетентных претендентов.

2) Стадия роста - сопровождается привлечением профессионального менеджера. В результате этого нелегкого процесса компания становится более профессиональной. Новый лидер должен создать новые организационные механизмы, разработать схемы контроля и поощрений, переопределить роли и обязанности, систематизировать набор правил и регулирующих норм. Такие изменения нередко наталкиваются на сопротивления "старожилов" компании, занимающих ключевые посты.

3) Стадия стабилизации - приходит мысль об изменении структуры или создании отдела операций. Новый внешний статус компании требует ее нового существа, и профессиональный уровень сотрудников должен качественно вырасти. В организации появляются программы, реализация которых связана с повышением квалификации штатных сотрудников и эффективности операций, привлечением высококлассных специалистов, созданием новых систем контроля, существенной корректировкой маркетинговой стратегии, имиджа организации и т.д.

УП на стадии формировании организации осуществляет первоначальное определение стратегии, политики управления человеческими ресурсами конкретной организации. В основном, на этой стадии преобладает набор персонала, но практически не осуществляется отбор, расстановка и оценка. УП на стадии интенсивного роста организации переживает рост эффективности своей деятельности. Совершенствуется и накапливается методическая база по осуществлению технологий управления человеческими ресурсами. На этой стадии также происходит набор, но уже осуществляется отбор а затем и оценка персонала.

На стадии стабилизации все функции активно используются.

Вопрос №12+13

Планирование работы с персоналом организации (стратегическое и оперативное)

1) Стратегическое планирование - набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей

(действия -> решения -> стратегия -> цели фирмы)

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования): распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

2) Оперативный план работы - детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. Он позволяет обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации.

Содержание оперативного плана работы с персоналом включает: планирование потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование трудовой адаптации, планирование высвобождения или сокращения персонала, планирование использования персонала, планирование обучения, планирование деловой карьеры, планирование расходов на персонал.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

- о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- о текучести кадров;

- о потере времени из-за простоев, по болезни;

- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

- о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями

Обычно оперативный план работы с персоналом составляется на год.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

• простоты - сколько необходимо в данном конкретном случае;

• наглядности - можно быстро определить главное

• однозначности

• сопоставимости

• преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

• актуальности

Вопрос №14+15

Наем (набор) персонала

Наем – ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации.

Наем – начальный этап управления персоналом.

Решается два вопроса: где искать и как информировать?

Источники найма персонала:

а) внутренний рынок

+: меньше затрат на обучение и наем; меньше риск; повышение привязанности за счет возможностей карьерного роста; улучшение климата в организации; определенность и прозрачность кадровой политики; снижение текучести кадров; упрощенная адаптация

-: меньше выбор; повышение напряженности; повышение роли неформальных связей; уменьшение активности; затраты на переподготовку

б) внешний рынок

+: более широкий выбор персонала; новые идеи по развитию деятельности; новые руководители независимы от подчиненных; приток нового персонала стимулирует; омоложение кадров

-: большие затраты на кадровую деятельность; ухудшение климата; повышение текучести кадров; необходимость адаптации; риски для работников предприятия

Факторы, влияющие на выбор работника:

Сложность деятельности, стадия развития организации, соотношение цен на труд на внутреннем и внешнем рынке, кадровая политика предприятия

Источники:

1) Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. Они могут назвать других претендентов.

2) Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься в картотеку. Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу:

а) обычно они знают что-то о деятельности Вашей фирмы;

б) более вероятно, что у них есть "внушенное" чувство лояльности к ней.

3) Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие школы и преподаватели этих школ и других учебных заведений.

4) Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

5) Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству играют немалую роль в подборе кадров. Надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов.

6) Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным способам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления - получить эффективный результат с минимально возможными затратами.

Наем персонала в настоящее время может осуществляться в формах: коллективного трудового договора (предусматривает бессрочный договор. Все вопросы в нем регламентируются Трудовым кодексом Российской Федерации и нормативными актами. Кроме того, этот договор не персонифицирован и отражает общие требования к персоналу и отдельным должностям. Форма контракта (договор на определенный срок (до 5 лет). Они могут персонифицироваться и носить индивидуальный характер. Правовой основой контрактной системы является тоже Трудовой кодекс.

Вопрос №16

Маркетинг персонала

Маркетинг персонала - это вид деятельности, который направлен на выявление потребности в персонале, а также удовлетворение этих потребностей, то есть покрытие потребности организации в персонале.

С одной стороны, маркетинг персонала, можно рассматривать как философию организации и стратегию управления человеческими ресурсами компании, а с другой стороны, маркетинг персонала - это одна из функций кадровой службы организации.

Маркетинговая деятельность в сфере управления персоналом включает в себя:

• Анализ внешних и внутренних факторов

• Разработку требований к персоналу

• Выявление потребности в персонале

• Расчет затрат на персонал

• Разработка мероприятий, необходимых для покрытия потребности в персонале.

С позиции маркетинга персонала - рабочее место в организации представляет собой продукт, который продается на рынке труда. Компания стремится создать такое рабочее место и такие условия труда для своих сотрудников, чтобы его можно было выгодно продать, привлечь более квалифицированных специалистов.

Поэтому маркетинг персонала можно также трактовать как вид управленческой деятельности, направленный на привлечение, удержание, обучение и мотивацию высокопрофессиональных специалистов, умеющих и желающих оказывать качественные услуги клиентам организации.

Философия маркетинга персонала: через эффективное удовлетворение нужд сотрудников, которые взаимодействуют с потребителями, организация увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять и, тем самым, удерживать своих клиентов, чем обеспечивает себе стабильное развитие на рынке

Для достижения целей маркетинга персонала, комплекс маркетинга должен включать в себя несколько элементов:

• Введение корпоративной культуры

• Формирование и развитие маркетингового подхода к персоналу

• Распространение маркетинговой информации среди служащих

• Введение системы поощрения и награждения

• Кадровый аудит

Функции маркетинга:

1. Информационная - маркетинг персонала позволяет собирать информацию для кадрового планирования. Маркетинг персонала исследует информацию о требованиях, которые предъявляют на рынке труда к должностям работники, к рабочим местам, изучает внешнюю и внутреннюю среду организации, исследует рынок труда и имидж компании как работодателя.

2. Аналитическая - обрабатывается вся полученная информация, и подготавливается новая информацию для разработки мероприятий, необходимых для повышения конкурентоспособности компании, и ее развития.

3. Коммуникативная - цель этой функции - установить контакт с субъектами рынка труда таким образом, чтобы полностью удовлетворить потребность в персонале организации. Коммуникация налаживается как с внешним рынком труда, так и с сотрудниками организации.

Внешний маркетинг - предприятие концентрирует свое внимание на внешнем рынке рабочей силы.

Внутренний маркетинг - сфокусирован на работниках, уже занятых в организации.

Вопрос №17

Отбор персонала: порядок, критерии, методы

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

Цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью)

Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы, но и о корпоративной культуре этой организации.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности.

Стрессовое интервью.  Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях.

Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание

Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка

Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

Ступень 6. Медицинский осмотр

Ступень 7. Принятие решения

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Вопрос №18