Портфельные стратегии

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, не зависимых друг от друга хозяй­ственных подразделений, стратегических единиц одной компании.

«Портфельный анализ» («портфолио анализ») позволяет пред­ставить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующе­го роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стра­тегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ре­сурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами жиз­ненного цикла товаров на рынке. Что же касается прибыльности, то, как показывают исследования, она существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.

«Портфельные стратегии» — это способы распределения ог­раниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хо­зяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяй­ственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:

- матрицы БКГ;

- матрицы Мак-Кинзи.

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяй­ственных подразделений).

Матрица бкг

Матрица, разработанная в конце 1960-х годов Бостонской кон­сультационной группой (БКГ), представляет собой частное про­явление общего портфельного подхода. Маркетинговые возмож­ности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособ­ности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве от­носительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подраз­деления на сегменте рынка) по сравнению с основными конку­рентами (рис. 2.11).

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применитель­но к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать тем­пам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному зна­чению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опас­ным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» ли­ния раздела, равная 1, проходит через середину. Если отношение доли предприятия к доли конкурентов ниже 1, то она низкая, если больше 1 — то доля предприятия высокая.

		Доля на рынке
		Высокая		Низкая
Темпы роста спроса	Высокая	I «Звёзды»		II «Трудные дети» или «Знаки вопроса»
	Низкая	III «Дойные коровы»		IV «Собаки»

Рис.2.11. Матрица БКГ

Двухмерная матрица БКГ («рост/доля») используется в основ­ном для оценки выбора стратегических зон развития предприя­тия и оценки потребности в инвестициях, испытываемых отдель­ными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подраз­деления). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно разную ситуацию, требующую отдельного подхода, как с точки зрения капиталовложений, так и выработки маркетинговой стра­тегии. Возможны следующие стратегии:

1. «Звезды» — высококонкурентные товары на быстрорастущих рынках, для них необходимо сохранение лидерства.

«Звезда» (Star) — это бизнес с большой долей рынка в отрасли с вы­сокими темпами роста. «Звезды» растут и сами себя финансируют. King World Productions, под эгидой которой созданы телепрограммы «Колесо Фортуны», «Опасность» и «Шоу Опры Уинфри», — хороший пример компании, способной самостоятельно финансировать свой рост. При коэффициенте прибыльности 21,4% и объеме продаж 671 млн. долл. в 1998 г. ей с избытком хватало денег для финансирования новых и суще­ствующих проектов. Характерно, что компании такого типа работают на

2. «Дойные коровы» — высококонкурентные товары на «зрелых», насыщенных рынках, а также на рынках, подверженных застою, для них характерно получение максимальной прибыли.

«Дойные коровы наличности» (Cash Cows) — это бизнес с больщой долей рынка в отраслях с низкими темпами роста. Такие жемчужины доставляют денежные средства для финансирования других видов деятельности. Табачные компании, вчерашние «звезды», сегодня стали «дойными коровами». В ситуации Philip Morris деньги, генерируемые маркой Marlboro, используются для покупки компаний по производству продуктов питания и выплаты дивидендов.

3. «Трудные дети» — товары, не отличающиеся высокой конкурентоспособностью, но реализуемые на перспективных рынках, чье будущее не вполне определено, для них необходимо инвестирование и избирательное развитие.

«Вопросительные знаки» («Трудные дети») (Question Marks) — это бизнес с небольшой долей рынка в отраслях с высокими темпами роста. Для развития им нужны деньги. Если они добиваются успеха, то становятся «звездами», а впоследствии — «дойными коровами». Если терпят неудачу — то либо погибают, либо превращаются в «собак» по мере наступления зрелости отрасли. Первые биотехнологические фирмы Immunex, Enzo Biochem и Calgene скатились в категорию «вопросительных знаков». Дорогостоящие исследования приходится финансировать, в надежде получить чудодейственный препарат.

4. «Собаки» — товары со слабыми конкурентными свойствами на рынках в состоянии застоя, для них предопределён уход с рынка или малая активность.

«Собаки» (Dogs) — это бизнес с небольшой долей рынка в отраслях с низкими темпами роста. Направление его движения неизвестно, в надежде сохранить конкурентоспособность на него тратятся деньги корпорации и время руководства. Многие компании в черной металлургии являются «собаками». Их заводы и оборудование нуждаются в дорогостоящей модернизации, но при умеренном спросе и усилении конкуренции со стороны иностранных поставщиков они не могут гарантировать надлежащее использование дополнительных инвестиций от своих головных компаний. Как следствие, советы директоров, которые соглашаются с такой оценкой, делают свои заводы добычей ржавчины.

Для определения поведения предприятия на рынке с помощью матрицы БКГ могут приниматься следующие стратегические варианты:

1. рост и увеличение доли рынка («знак вопроса»);

2. сохранение доли рынка («дойные коровы»);

3. получение максимальной прибыли в сжатые сроки за счет сокращения доли рынка (слабые «коровы», лишенные будущего; неудачные «знаки вопроса» и «собаки»);

4. ликвидация товара или отказ от него с целью использования высвободившихся средств на других направлениях деятельности предприятия («собаки» и «знаки вопроса», которые не обеспечены возможностью дальнейших инвестиций для улучшения их рыночной позиции).

Наиболее эффективно модель БКГ работает при проведении анализа различных стадий развития того или иного сегмента рынка и перспектив развития его потребностей, а также при формировании портфеля заказов предприятия.

Задача применения матрицы БКГ заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способ­ных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия. На практи­ке перераспределение ресурсов между хозяйственными направле­ниями часто приводит к конфликтам.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что:

1. Её при­менение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как медленно растущие имеют избы­ток средств.

2.Можно рассчитать долю каждого направления в объе­ме продаж и сумме прибыли.

3.Использует количественно измеряемые по­казатели и является наглядной и выразительной.

Матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков:

1. Применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массо­вым производством, где проявляются определенные закономер­ности развития.

2. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений. Напри­мер, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто.

3. За пределами анализа оста­ются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.

4. Не дает гарантии правильной оценки возможностей предприятия на том или ином сегменте рынка. Например, некоторый товар может быть определен в силу тех или иных причин как «собака», следствием чего может быть принятие стратегии ухода с рынка, хотя проведение ряда мероприятий по коррекции внутренней и внешней среды еще в состоянии изменить данную позицию.

Так, в начале 90-х годов в России небольшие предприятия, производящие строительную фурнитуру, практически прекратили свое существование из-за давления импортных товаров на отечественный рынок. Но девальвация рубля в августе 1998 года привела к резкому удорожанию зарубежной продукции, что способствовало укреплению промышленных предприятий в выбранном сегменте рынка

5. Чрезмерный упор на движения наличности, т.к. матрица БКГ нацелена на суперрост доли рынка и остаётся без внимания инструмент стабилизации ситуации, что часто является более эффективным в маркетинге.

6. Затруднительным становится распределение ресурсов, так как портфельные концепции предполагают постоянное жонглирование портфельными компаниями ради максимизации роста и притока денеж­ных средств. Оглядываясь в прошлое, можно утверждать, что от жонглер­ских сделок по купле-продаже компаний, так образно классифицирован­ных BCG, выиграли, за несколькими исключениями, только инвестицион­ные банки и консультационные фирмы.