3.5. Сутнiсть та змiст управлiнського обстеження.

Процес за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем називається управлінським обстеженням.

Управлінське обстеження представляє собою оцінку функціональних зон організації, призначену для виявлення його стратегічно сильних та слабких сторін.

З ціллю спрощення в обстеження рекомендується включати п'ять функцій - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культуру та імідж підприємства.

Вивчення виробництва (операції) важливе для тривалого виживання підприємства. Провідну роль тут грає безперервний аналіз управління операціями, націлений на виявлення сильних і слабких сторін управління операціями. В ході цього аналізу з’ясовують:

1. Чи може организация виробляти товари або послуги з нижчої ціни, ніж конкуренти? Якщо немає, то чому?

2. Чи доступні організації нові матеріали? Чи залежить вона від єдиного постачальника або обмеженої кількості постачальників?

3. Чи є устаткування організації сучасним, і чи добре воно обслуговується?

4. Чи розраховані закупівлі на зниження величини матеріальних запасів і часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними 

3.6. Вибiр альтернатив та обгрунтування стратегiї.

Метою процесу формування конкретної стратегії є, власне, вибір стратегічної альтернативи, яка забезпечить підвищення ефективності діяльності підприємства в довгостроковій перспективі.

Формування конкретної стратегії фірми - процес достатньо складний і тривалий. І врешті-решт зводиться до вибору однієї або декількох стратегічних альтернатив з певної їх множини для кожного рівня стратегічного набору підприємства. Загальна процедура формування стратегії дій для усіх рівнів стратегічного набору наступна:

> Визначається набір цілей;

> Оцінюється різниця міме поточною позицією підприємства і його цільовою позицією;

> Пропонується один або декілька способів дій (стратегій), тобто стратегічних альтернатив поведінки;

> Здійснюється тестування запропонованих СА на предмет можливості звуження попередньо встановленого розриву (прогалини) міме поточною і цільовою позиціями підприємства.

Отже, в основі вироблення стратегії підприємства, формування його стратегічного набору лежить принцип альтернативності розвитку підприємства і його бізнесу, альтернативність у вирішенні проблем розвитку і конкурентної поведінки тощо, тобто альтернативність у стратегічному виборі.

На основі сформульованої місії та мети (цілей) підприємства, а також даних зовнішнього і внутрішнього аналізу, формулюються (розробляються) різноманітні можливі варіанти розвитку підприємства, тобто визначаються можливі шляхи досягнення цілей при реалізації виявлених можливостей (так як стратегія підприємства є ніщо інше, як визначення економічних можливостей підприємства на перспективу).

Ці варіанти охоплюють різноманітні погляди на дане підприємство і утворюють стратегічні альтернативи його діяльності в майбутньому (тобто, альтернативні варіанти реалізації виявлених можливостей, себто потенціалу підприємства).

Кожна з альтернативних стратегій, виходячи з прогнозу розвитку зовнішнього оточення, повинна представляти конкретну програму розвитку даного підприємства, яка надається до реалізації і є зорієнтована на досягнення успіху.

Процес формулювання стратегічних альтернатив дає відповіді на наступні запитання (див. рис. 1.1):

Нагадаємо зміст основних стратегічних альтернатив.

# Стабілізація передбачає підтримку існуючих видів діяльності. її обирають фірми, що діють у сформованих галузях зі стабільною технологією або які займають домінуюче становище на ринку. Конкретним варіантом цього типу СА є утримання фірмою існуючої частки на ринку.

# Зростання передбачає розширення фірми різними способами - шляхом інтенсифікації (ринку або продукту), інтеграції (вертикальної, горизонтальної), диверсифікації. Цю СА обирають фірми, що діють у динамічних галузях зі швидкою зміною технології.

# Скорочення передбачає різноманітні варіанти перегрупування (в бік скорочення) бізнесу фірми для підвищення його ефективності: скорочення витрат, скорочення бізнесу, "швидкого успіху", ліквідацію.

# Виживання передбачає зміну організації маркетингу і виробництва, перегляд товарної і цінової політики, жорстку економію ресурсів, удосконалення систем управління для захисту існуючого бізнесу фірми. Цю СА можна розглядати як крайній варіант стабілізуючої стратегії у випадку занепаду діяльності фірми (фірма опиняється на межі банкрутства). Однак вона не може бути надто тривалою, оскільки це не відповідає інтересам керівництва, акціонерів, працівників.

Комбіновані стратегічні альтернативи є поєднанням попередніх.