6.4.2. Сильна чи слабка культура?

Сила зазвичай рахується позитивною якістю, і багато організацій прикладають величезні зусилля, щоб створити сильну внутрішню культуру, тобто культуру з єдиними для усіх нормами, цінностями і переконаннями, які залишаються незмінними протягом довгого періоду. Недоліком сильної культури є те, що вона важко піддається змінам, коли змінюється середовище, в якому функціонує організація.

Існують певні способи вирішення проблеми культури, яка не реагує на зовнішні трансформації. Серед них виділяються:

1. Створення сильної культури в основу якої покладено загальні, а не якісь конкретні цінності. Перевагою такого підходу буде гнучкість культури і її здатність відповідати різним інтерпретаціям з боку співробітників, а її недоліком – ймовірність того, що колектив не зможе серйозно відноситись до запропонованих цінностей через їх крайню традиційність та універсальність.

2. Створення сильної культури, яка базується на одному-єдиному принципові або на декількох найголовніших. Прикладом першої може стати культура, в якій цінністю номер один є постійні зміни. Така організація буде володіти високою здатністю до адаптування, але при цьому існує ймовірність втратити з виду свої цілі. Для такої культури необхідна наявність відповідної організаційної структури, що допускала б яскраво виражену підприємницьку поведінку та зародження нових видів бізнесу в якості автономних компаній.

3. Змиритись з наявністю в організації слабкої культури. Силою цього підходу є здатність до адаптації; головний недолік – відсутність узгодженості і мотивації внаслідок розмитої самосвідомості співробітників.

6.4.3. Що таке креативна культура?

Креативність повинна сама стати однією із цінностей організації.

Герет Джонс

Багато дослідників говорять про необхідність створення певного виду культури для стимулювання креативності в організації. Однак такий висновок є помилковим через ряд аргументів.

По-перше, тільки в тій структурі, середовище якої відповідає організаційному оточенню, силам, які впливають на неї сьогодні і в майбутньому, завжди буде місце творчим починанням, хоч рівень креативності та її тип (адаптаційна чи інноваційна) будуть залежати від переважаючої культури.

По-друге – помилковою є думка, що для всієї організації має існувати єдина культура. Компаніям, що визнають можливість існування різних культур (субкультур) і які бажають досягти креативності від своїх співробітників, необхідно вміти управляти наслідками конфліктів і протиріч.

По-третє – впевненість, що культура визначається виключно організаційною структурою і створення креативної культури в бюрократичному апараті є неможливим. Однак найбільш позитивні елементи, наприклад, кар’єрний ріст на основі заслуг або формалізація поточних функцій керівника, спроможні позитивно вплинути на креативність таких організацій.

6.4.4. Необхідність конфлікту

Якщо за останній час вам не вдалось викликати у своєму колективі жодного зіткнення поглядів, то вам необхідно подумати над тим, який з вас лідер.

Креативність може страдати в компаніях, культура яких визначається позитивністю і яскраво виявленим духом колективізму, оскільки в таких організаціях конфронтація вважається недопустимою.

Конфлікт, як зіткнення протилежностей необхідний для стимулювання креативності, але його складно викликати в організації, де однією із цінностей є співробітництво та об’єднання зусиль для досягнення спільних цілей. Досвід свідчить, що у випадках, коли розбіжності у точках зору все ж мають місце, то це приводить до більш чіткого визначення ролей і обов’язків, та як наслідок, - до кращого вирішення проблем.

Деякі види конфліктів позитивно впливають на рівень креативності, а інші являють значну небезпеку для організації (рис. 6.6).

Рис. 6.6. Різні джерела конфлікту

Розбіжності в процесі генерування ідей або щодо методів виконання робіт в довгостроковій перспективі являються продуктивним видом конфлікту, оскільки ведуть до підвищення рівня інноваційності та продуктивності компанії. Коли ж розбіжності переростають в особистісні та емоційні протистояння, то вони не можуть бути корисними для задіяних в ньому людей. Вони стають «хронічним захворюванням» організації, які ведуть до погіршення клімату і негативно впливають на робочу групу і організацію вцілому (табл. 6.3).

Розбіжності в процесі генерації ідей ведуть до виникнення довіри, довіра – до сміливого прийняття на себе ризику, а ризик, в свою чергу, сприяє креативності. Необхідно відмітити, що не існує єдиного рецепту управління конфліктами.

Таблиця 6.3

Взаємодія різних типів особистості при вирішенні

конструктивних конфліктів в організації

№ з/п	Джерело конфлікту	Шляхи вирішення конфлікту
1	С вважає З непрактичним і непослідовним	С не може обійтись без З, оскільки той передбачає розвиток подій, пропонує інноваційні ідеї
2	З рахує С меркантильним матеріалістом і песимістом	З не може обійтись без С, оскільки той завжди володіє ситуацією і терпеливо сприймає дійсність
3	М вважає Ч нелогічним, надміру емоційним	М має потребу в Ч, оскільки той оцінює ситуацію через почуття, уміє переконувати, залагоджувати конфлікти
4	Ч вважає М занадто критичним, байдужим і бездушним	Ч має потребу в М тому що той може проявляти твердість характеру та вміє зважувати усі «за» та «проти»
5	Е вважає С відлюдкуватим і апатичним	Е потребує співпраці з С, оскільки той глибоко аналізує ситуацію
6	С вважає Е настирливим	С має потребу в Е через те, що той вміє спілкуватись з людьми та сміливо береться за справу
7	О вважає В неорганізованим, безвідповідальним	О має потребу в В, оскільки той уміє добувати необхідну інформацію
8	В вважає О впертим і непідкупним	В має потребу в О, оскільки той має організаторські здібності та вміє доводити справу до кінця

Розглянемо окремі з методів, які використовуються організаціями:

• використовувати інтеграторів-людей, які говорять на багатьох «внутрішніх мовах» і вважаються «своїми» в різних організаційних субкультурах;

• признати зіткнення природним процесом, який веде до генерування кращих ідей, і як наслідок, заохочення розбіжностей;

• заохочування паралельної роботи співробітників над окремими задачами з метою підвищення загального рівня креативності та результативності;

• знайти спільну мову з конфліктуючими сторонами, враховуючи роль кожного з них в організації, щоб обговорити розбіжності;

• створити напруженість в стабільній організації, залучивши із зовнішнього середовища інформацію і ідеї, які здатні спровокувати появу протилежних точок зору тощо.