Десять компонентов культуры по Галпину

1. Правила и политика

Откажитесь от политики и отмените правила, которые снижают эффективность новых методов и процедур. Создайте новые политику и правила, которые способствуют тому, чтобы работа выполнялась желаемым образом. Разработайте и документально оформите новые стандарты работы.

2. Цели и показатели

Разработайте цели и показатели, способствующие желаемым изменениям. Пусть у каждой операции будет своя цель. Например, установите конкретные цели и показатели деятельности для служащих, занятых в процессе, который должен быть изменен. Не используйте финансовые показатели, так как они являются побочным результатом изменения процесса и работникам трудно соотнести их с собственными действиями.

3. Обычаи и нормы

Откажитесь от старых обычаев и норм, закрепляющих старые методы работы, и замените их новыми обычаями и нормами, которые закрепили бы новые методы. Например, замените, письменные распоряжения как способ распространения информации внутри организации еженедельными личными встречами управляющих со своими командами.

4. Обучение

Откажитесь от обучения, закрепляющего старые методы работы, и замените его обучением, которое поддерживало бы новые методы. Организуйте обучение «точно-в-срок», чтобы люди могли сразу же применить полученные знания. Введите обучение через практику, которое предполагает освоение новых процессов и процедур в режиме реального времени.

5. Церемонии и праздники

Введите корпоративные ритуалы и праздники, закрепляющие новые методы работы, такие как церемонии награждения и признания заслуг команд и служащих, достигших каких-либо целей или успешно реализовавших какие-либо изменения.

6. Поведение управляющих

Разработайте цели и показатели, которые способствовали бы желаемому поведению управляющих. Организуйте обучение новому поведению. Публично благодарите и награждайте управляющих, которые сумели измениться; увязывайте продвижение по службе и денежное вознаграждение с желаемым поведением. Наказывайте менеджеров, не меняющих свое поведение. Например, не продвигайте по службе и не повышайте зарплату или не давайте премии управляющим, которые не ведут себя надлежащим образом.

7. Вознаграждение и признание заслуг

Откажитесь от форм вознаграждения и признания заслуг, закрепляющих старые методы работы, и замените их новыми формами вознаграждения и признания заслуг, которые закрепляли бы желаемые способы работы. Привяжите вознаграждения к установленным целям в области осуществления изменений.

8. Коммуникация

Откажитесь от способов коммуникации, закрепляющих старые методы работы, и замените их такими способами, которые закрепляли бы новые методы работы. Организуйте обмен информаций таким образом, чтобы показать свое стремление к переменам. Пользуйтесь разнообразными каналами для распространения непротиворечивых сообщений до, во время и после осуществления изменений. Сделайте обмен информацией двусторонним, организовав регулярную обратную связь с участием управляющих и служащих по вопросам происходящих изменений.

9. Условия для работы

Создайте такие условия для работы, которые способствовали бы осуществлению изменений. Переместите тех управляющих и служащих, кому для успеха изменений нужно работать вместе. Пользуйтесь “виртуальными офисами”, чтобы поощрять людей работать с клиентами за пределами офиса, а также телекоммуникациями для организации связи между людьми, которым нужно общаться на расстоянии.

10. Структура организации

Создайте такую структуру организации, которая благоприятствовала бы изменениям в работе. Например, создайте команды по обслуживанию клиентов, устраните среднее звено управления, при необходимости и сделайте управление более централизованным или, наоборот, децентрализованным и объедините с аналогичными функциями.

Типы культуры организации по Харрисону

Харрисон разработал модель, позволяющую получить представление о степени предрасположенности организации к изменениям. По его мнению, существует четыре типа организационной культуры. Это:

1. Культура, ориентированная на власть;

2. Культура, ориентированная на роль;

3. Культура, ориентированная на задачу;

4. Культура, ориентированная на личность

Характеристики культуры, ориентированной на власть, таковы:

• Объединение определяется властью личности (в центре всего - личность).

• Принятие решений основывается на власти.

• Большое значение имеют правила, устанавливаемые главой организации.

• Изменение может быть быстрым и зависит от личности.

• Ключевые позиции занимают сильные люди

• Главное – сохранить власть.

• Управляющие соперничают друг с другом, чтобы получить власть и иметь личные выгоды за счет своих коллег.

Характеристики культуры, ориентированной на роль, таковы:

• Объединение определяется коммуникацией и стереотипами поведения.

• Принятие решений основывается на процедурах и официальных положениях (подчинение правилам).

• Слабое реагирование на изменение ситуации (замедленный формальный процесс принятия решений).

• Четкое распределение обязанностей, никто не выходит за установленные рамки.

• Бюрократия (функциональная организация).

• Поведение в организации очень предсказуемо.

Характеристики культуры, ориентированной на задачу, таковы:

• Объединение определяется задачами, которые предстоит решить (в центре всего – действие).

• Принятие решений основывается на том, что требуется в настоящий момент для достижения поставленных целей.

• Быстрое реагирование на изменение ситуации.

• На первом месте – результаты (сначала сделай, думать будешь потом).

• Авторитет основывается на знаниях и способности справляться со своими задачами.

• Главное – реализовать поставленные цели, правила значения не имеют.

Характеристики культуры, ориентированной на личность, таковы:

• В центре всего – потребности людей.

• Задачи руководства ограничены.

• Принятие решений происходит посредством достижения консенсуса.

• Сотрудники поддерживают друг друга.

• Ориентация на духовные ценности.