2.5 Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворённости заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей. Это достигается следующими действиями:

• определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем;

• использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможных совершенствований;

• постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов;

• поощрение профилактических действий;

• обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования, такими как, например, цикл Деминга, методы реинжиниринга, инноватики и т.д;

• создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений.

Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, приводящих к улучшению качества выходного продукта. Непрерывное улучшение качества является одним из основных элементов успеха стратегии качества.

Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран. Предложенная им теория управления качеством состоит из трёх этапом обеспечения качества, получивших название «Трилогия Джурана»:

• планирование качества, применяемое на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандартов;

• Контроль качества, применяемый для того, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке;

• Улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенствования процесса.

Эта теория получила развитие в начале 50-х годов и имеет очень важное значение в теории всеобщего управления качеством. Она актуальна и сейчас.

Улучшение качества может быть двух типов: крупное и серия мелких постоянных. Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требует больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципиально новых технологий. Улучшение такого рода японцы называют Кайрио (KAIRYO) и они характерны для западного образа мышления.

Система улучшения Кайрио характеризуется следующими особенностями :

• не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

• только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

• необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;

• подход используется для решения только поставленных целей.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений даёт эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента и называется системой улучшения Кайзен (KAIZEN);

Система улучшения KAIZEN характеризуется следующими особенностями:

• требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;

• все вовлечены в систему улучшения;

• необходимо большое число мелких шагов;

• система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.

Суть непрерывного (постоянного) улучшения сводится к следующим этапам решения проблем качества:

1. организация проекта:

• выбор проблем для решения;

• подбор коллектива для решения проблемы

2. диагностика:

• анализ симптомов;

• выдвижение гипотез для объяснения причин;

• проверка гипотез;

• выбор и конкретизация основных причин;

3. поиск решения:

• использование альтернативных решений и проведение их сравнительного анализа;

• разработка решений и системы контроля;

• сопротивляемость изменениям;

• внедрение решений и системы контроля;

4. удерживание достигнутого

• проверка работы новой системы;

• наблюдение за системой.

Последний этап – этап стандартизации, на которую надо будет ориентироваться при наблюдении (мониторинге) за системой с помощью её контроля. Этот этап является наиболее важным, позволяющим по результатам мониторинга процесса выяснить дальнейшие пути его улучшения.

Затраты, связанные с плохим качеством, согласно трилогии Джурана, мо­гут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем дефектнос­ти, и затраты, связанные с эпизодическим (спорадическим) браком (рис.6 ). Обычно менеджеры обращают внимание лишь на спорадический брак, но значи­тельно большие резервы улучшения процесса связаны со снижением уровня хро­нической дефектности и переходом в новую зону контроля качества на более низ­ком уровне хронического брака. Управление качеством осуществляется в заранее запланированной зоне. Это зона хронического брака, которая пре­дусматривается изначально при планировании процесса. Например, более 30 лет тому назад планировался 1 бракованный транзистор на 1 тыс. штук, а сегодня пла­нируется 1 бракованный на 1 млн транзисторов. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать.

Рисунок 6 . Изменение издержек на плохое качество продукта в соответствии с трилогией Джурана

Обычно начинают обращать внимание на улучшение качества процесса только после появления резкого скачка брака. Анализируя его причины, приходят к выводy о пересмотре уровня хронической дефектности и в результате разработанного плана мероприятий переходят в новую зону контроля качества на более низком уровне хронического брака. При этом спорадический брак привел к большим издержкам, хотя и позволил спланировать их дальнейшее уменьшение зри переходе в новую зону управления качеством. В то же время, если улучшением качества процесса заниматься постоянно (в соответствии с системой «Кайзен»), можно не только избежать резких скачков брака, но и постоянно его уменьшать.

Система предложений. Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесения ими предложений по усо­вершенствованию. В наиболее успешных японских компаниях большинство всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений. Примером может служить компания Toyota, которая в начале 1950-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудни­ков. Первое время система не работала как следует, но в 1970-80-е годы система предложений стала очень продуктивной: если в 1951 году (год начала действия этой темы) было подано 789 предложений, число вовлеченных сотрудников составило 5 %, а число использованных предложений 23 %, то в 1986 году эти показатели приняли следующие значения: 2 648 710,95 %, 96 %. Основными причинами эффективности этой системы в компании Toyota являются следующие.

1. Каждое предложение получает ответ в течение 2 часов.

2. Лучшие предложения награждаются медалью, деньгами или приемом в «Клуб хороших Идей», каждое предложение оплачивается.

3. Управленческий персонал очень серьезно относится ко всем предложениям, и подавляющее большинство из них в той или иной форме используется.

Подсчитали, что в 1986 году японские компании получили около 40 млн пред­ложений от своих работников, в то время как работники компаний США предста­вили на рассмотрение лишь около 1 млн предложений по усовершенствованию.

В некоторых компаниях число поданных на рассмотрение предложений от раз­личных подразделений вывешивается на досках объявлений. Это приводит к со­ревнованию между различными подразделениями.

Постоянное улучшение качества происходит по следующим этапам.

1. Постановка задачи (выбор проблемы, подбор коллектива для ее решения).

2. Диагностика (выдвижение гипотез для объяснения причин, проверка гипотез).

3. Поиск решения (разработка альтернативных решений и их сравнительный анализ, разработка и внедрение решений и системы контроля).

4. Удержание достигнутого (проверка работы новой системы, наблюдение за системой).

Последний, четвертый этап — это этап стандартизации новой системы, на ко­торую надо будет ориентироваться (цикл SDCA) при наблюдении (отслежива­нии) за системой с помощью ее контроля. Этот этап является наиболее важным, позволяющим по результатам отслеживания процесса выяснить дальнейшие пути его улучшения.