7.2 Управление материальными ресурсами

Успешная работа организации и создание благоприятных условий производства или оказание услуг для работы в условиях TQM тесным образом взаимосвязаны с процессами управления материальными обеспечением, хотя затраты на снабжение несколько меньше, чем на распределение готовых товаров (в среднем отношение 3 к 7).Среди многообразия задач управления материальным обеспечением определяющим будут вопросы организации таких важных логистических функций, как:

• формирование и передача заказов;

• транспортировка грузов на предприятие;

• поддержание необходимых запасов материалов на складе.

С позиций логистики цель управления материальными ресурсами может быть определена как поставка нужного материала в установленные время и место при минимальных издержках. Поэтому при выборе стратегии снабжения фирмы опираются на выводы финансового анализа и оценку логистических рисков.

При определении потребности необходимо учитывать различные методы ее определения.

Чем точнее рассчитывается потребность в материалах, тем меньше должна быть величина страховых запасов и возможное отклонение от плана. Понятие потребности в материалах подразделяется на пять разновидностей: потребность брутто, потребность нетто, первичная потребность, вторичная потребность, третичная потребность.

Потребность брутто – это потребность на плановый период независимо от того, находятся ли запасы на складе или в виде производственных заделов. Соответственно нетто-потребность рассчитывается как брутто-потребность, за вычетом наличия запасов на складе и в производстве.

Первичная потребность – потребность на уровне комплектующих изделий и материалов

Вторичная потребность – потребность на уровне узлов (уровень 1).

Третичная потребность – потребность на уровне устройств (уровень 0).

Первым правилом в деле управления уровнем запасов материальных ресурсов является определение потребности в хранимых ценностях. Поэтому необходимо представлять, какими будут объемы будущих продаж продукции фирмы и продолжительность времени поставки для пополнения запасов, что, в свою очередь, повлияет и на величину производственной потребности.

Как уже отмечалось, при определении потребности в материальных ресурсах принципиально различаются следующие подходы:

• расчет начинается только тогда, когда потребность возникает, например, при поступлении заказов потребителей (наличие «открытого» заказа в случае применения MRP).

• расчет осуществляется на основе данных о расходе запасов (случае применения MRP).

Второй подход используется логистикой в настоящее время только в тех случаях, когда требуемое клиентом время поставки меньше, чем цикл восстановления складских запасов.

Три метода определения потребности в материалах, которые наряду с двумя указанными подходами применяются на практике, представляют собой следующие методы:

• детерминированный;

• стохастический;

• эвристический.

В первом случае известен определенный период выполнения заказа и соответственно потребность в материалах по количеству и срокам. Во втором случае основой для расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность. В третьем случае потребность определяется на основе опыта работников.

Детерминированный метод может быть применен для расчета потребности в материалах и комплектующих для удовлетворения нужд производства, когда уже установлены объемы продажи изделий. При детерминированном методе известны периоды выполнения заказа и соответственно нормы расходы материалов, комплектующих изделий и других изделий, которые имеются в различных справочниках.

Детерминированный метод служит главным образом для расчета вторичной потребности при известной первичной потребности. В этом случае необходима следующая исходная информация:

• первичная потребность, включающая сведения об объеме и сроках;

• структура изделий в форме спецификации или указаний о применяемости;

• возможные дополнительные поставки или циклы поставок материалов;

• располагаемое наличие на основе нетто-потребности.

Существует два подхода детерминированного расчета потребности: аналитический и синтетический. При аналитическом подходе ход расчета идет от готового продукта (его спецификации) по ступеням иерархии сверху вниз, в противоположность синтетическому подходу, при котором расчет исходит из деталей и их применяемости на отдельных ступенях иерархии (сверху вниз).

На практике наиболее применим аналитический метод.

При любом способе детерминированного определения потребности с точки зрения логистического подхода особо важно установление времени потребления материалов по ступеням (т.е. не только количество деталей, но и когда они нужны), т.е.:

• материалы должны иметься в наличии в необходимом количестве и в нужный срок, с тем чтобы цикл их поступления и первичной обработки не увеличивал цикл изготовления продукта;

• детали должны быть своевременно готовы, чтобы оставалось необходимое время для сборки;

• покупные детали должны быть заказаны с учетом ожидаемого времени поставки.

При определении потребности стохастическим методом учитываются данные прошлого периода и на основе прогноза, устанавливается ожидаемая потребность.

Отдел логистики подключается к экспертизе выпускаемого предприятием продукта уже на этапе его планирования и проектирования. Проект продукта, с точки зрения логистики, будет тем лучше, чем меньше количество материалов и комплектующих деталей, необходимых для конечного продукта, потребуется в дальнейшем закупать на стороне.

Среди различных видов действий, входящих в понятие закупка, логистику интересуют в первую очередь те, которые влияют на организацию материальных потоков, обеспечивающих снабжение. Вслед за ценой и качеством исходных материалов доставка является одним из важнейших факторов для выбора поставщика.

Выигрыш фирмы от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40…60 % от величины вырученных от продажи товаров средств, удачные решения по управлению материальными ресурсами могут дать эффект прибыльности компании, превосходящий все, что возможно получить как за счет маркетинга, так и производства. По оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100% объем продаж должен подняться на 100%; цена товаров – возрасти на 15%; заработная плата и оклады должны снизиться на 25%; накладные расходы должны упасть на 33%; затраты на закупки – снизиться на 8,5%.

Таким образом, на каждый процент снижения материальных затрат приходится 12 % роста прибыли.

Агенты по снабжению не всегда приобретают то количество исходных материалов, которые диктует производственное расписание или процедуры регулирования запасов. Специальные сделки, заключаемые для предупреждения повышения цен или неопределенности в потребности, могут привести к закупкам, превышающим реальные нужды. Эти опережающие или спекулятивные сделки являются общей практикой для таких товаров, как серебро, медь, уголь и нефть, но присутствуют в определенной степени в каждой деловой покупке. Несмотря на получение ценовых или снабженческих преимуществ, при подобной форме приобретения создаются дополнительные проблемы – необходимо предусмотреть хранилища для размещения повышенных количеств материалов, что приведет к росту текущих затрат на содержание запасов. Поэтому решая, стоит ли делать опережающие закупки, следует помнить, что получаемая от них выгода должна превышать рост издержек на хранение.

Фирмы часто выбирают политику поддержки взаимоотношений на крайней мере с двумя поставщиками для каждого важного закупаемого вида материалов. Это гарантирует поток ресурсов в случае неожиданных сбоев у одного из поставщиков, а также конкуренцию между ними. Такой подход из-за увеличения количества точек снабжения приводит к снижению объемов поставок от каждого поставщика, в то время как логистические затраты возрастают с ростом количества поставщиков. Чтобы избрать эффективную политику закупок, необходимо сопоставить выгоду от уменьшения риска и некоторого снижения цены с дополнительными издержками на логистику.