- •Введение
- •1 Понимание всеобщего управления качеством
- •1.1 Краткий обзор и история возникновения понятия «Всеобщего управления качеством»
- •1.2 Цели и составляющие tqm
- •1.3 Всеобщее управление качеством на различных этапах жизненного цикла продукции
- •2. Основные принципы реализации tqm
- •2.1 Ориентация организации на потребителя
- •2.2 Ведущая роль руководства
- •2.3 Вовлечение сотрудников
- •2.4 Процессный подход
- •2.5 Постоянное улучшение
- •2.6 Участие в улучшении качества продукции всего персонала организации и поставщиков.
- •2.7 Принятие решений, основанное на фактах
- •2.8 Взаимовыгодные отношения с поставщиками
- •2.9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой
- •3 Философия и концепции в области качества
- •3.1 Японская система менеджмента
- •14 Принципов Деминга
- •3.3. Философия «патриархов» в области качества
- •4 Самооценка и премии в области качества
- •4.1 Цели и задачи самооценки
- •4.2 Самооценка по гост р исо 9004 -2010
- •4.3 Российская премия по качеству
- •4.4 Модель превосходного бизнеса Business Excellence Model - bem
- •4.5. Международные премии в области качества
- •5.Управление изменениями
- •5.1 Основные элементы организационных изменений
- •5.2 Общие понятия о корпоративной культуре
- •Десять компонентов культуры по Галпину
- •5.3 Система углубленных знаний для понимания и практического применения tqm (Profound knowledge)
- •5.4 Личное совершенствование
- •6. Внедрение системы tqm
- •6.1 Современные методы реформирования предприятий в рамках tqm
- •6.2 Сравнение стандартов исо серии 9000 и tqm
- •7.Логистика и вук
- •7.1 Понятия и роль логистики
- •7.2 Управление материальными ресурсами
- •7.3 Транспортировка
- •7.3 Складское хозяйство
- •8.Бережливое производство
- •8.1 Возникновение системы, ее цели и развитие
- •8.2. Инструменты и методики реализации «Бережливого производства»
- •Список использованной литературы
- •Гармаева Ирина Анатольевна всеобщее управление качеством
- •670013 Г.Улан-Удэ, ул. Ключевская , 40 в
2.6 Участие в улучшении качества продукции всего персонала организации и поставщиков.
Важнейшим из принципов TQM является активное, сознательное, творческое участие всего персонала организации в улучшении качества. Это требует радикального изменения организации и стиля руководства организацией, и эти изменения должны произойти раз и навсегда. Если сегодня сотрудникам дают дополнительные права, а завтра их забирают, у служащих пропадает доверие к руководству и в дальнейшем на помощь персонала, его активное участие руководству можно не рассчитывать. «Если управление не готово дать служащим самим контролировать свою деятельность, свободу принимать важные решения и нести за них ответственность — навсегда, положите эту идею обратно на полку. Участие служащих — это дело долговременное, предполагающее новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры. Обученные, наделенные полномочиями, получившие признание за свои достижения служащие смотрят на свою работу и на свои компании под другим углом. Они больше не тянут время, не делают, что им скажут, и не считают минуты до наступления выходных. Они "владеют" компанией, в том смысле, что чувствуют личную ответственность за ее работу».
Для того чтобы стратегия качества была успешной, как внутренний, так и внешний потребитель должны быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредственное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса.
В реализации данного принципа особая роль принадлежит руководству компании. Оно должно перераспределить полномочия, создать условия и мотивацию изменения роли сотрудников в обеспечении качества.
Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом. Для этого атмосфера недоверия и подозрительности, порождающая порочный круг взаимоотношений между руководством и подчиненными (рис.6.а), должна быть заменена духом доверия и уважения и, как следствие, правильным циклом взаимоотношений руководства и подчиненных (рис. 6. б), наличие которого является необходимым условием успешной работы компании в условиях TQM.
При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчиненных создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, то есть необходимые условия успешного применения системы улучшения «Кайзен».
В то же время положительными моментами коллективной работы для сотрудника компании являются:
• появление профессиональной гордости; • повышение личного мастерства на основе опыта общения с другими сотрудниками компании;
• возникновение чувства причастности к работе всей компании;
• осознание того, что качество труда на своем участке напрямую связано с результатами работы всего коллектива компании
а б
Рисунок 6 - Циклы взаимоотношений руководителя и подчиненных:
а — порочный; б — правильный
.
Для эффективного участия каждого сотрудника компании (начиная от низшего звена и заканчивая высшим руководством) в стратегии качества необходимо:
• обучение персонала основам TQM;
• обучение персонала концепциям постоянного улучшения работы;
• наделение всех работников, являющихся владельцами своей работы, ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе;
• выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;
• поощрение улучшения результатов работы.
Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного выполнения программ улучшения качества.
Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является также обязательным условием успешной работы компании. Тенденцией сегодняшнего дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не дает наименьшей стоимости поставляемых материалов.
Основная задача компаний, работающих в условиях TQM с поставщиками, — это совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала. Например, когда число бракованных транзисторов, поступающих на вход процесса изготовления электронной аппаратуры, составляло 1 из 1 тыс. штук годных, имело смысл вводить их входной контроль; когда же это соотношение достигло 1 на 1 млн штук, входной контроль потерял смысл и пришлось рассчитывать только на достоверность информации, представляемой поставщиком этих транзисторов, и иметь подтверждения тому, что он, как и ваша фирма, ведет постоянную работу по дальнейшему улучшению качества. Именно такая уверенность позволяет исключать входной контроль, уменьшая тем самым затраты на продукт и в конечном итоге обеспечивая его высокую ценность и минимальную стоимость.
Политика рассредоточения (policy deployment) — наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными функциями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руководства (рассредоточение по предприятию, в частности, прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества).
Возможны две схемы политики рассредоточения (рис.7).
• Вертикальная (см. рис. 7, а) — характерна для авторитарных компаний с мощным руководством, которое спускает приказы отделам и подразделениям, работающим на потребителей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем — «сверху вниз». Каждое подразделение знает, где оно находится в производственной цепочке, и каждый знает свои цели (и, возможно, понимает их связь с целями компании), но нет никакой гарантии, что эти цели будут достигнуты или они помогут оптимизировать цели компании. Кроме того, при такой политике не ясны и поэтому, как правило, из-за наличия функциональных барьеров отсутствуют связи между целями на различных уровнях и запросами пользователей.
• Горизонтальная (см. рис. 7, б) — имеет очень тесную связь с потребителем на определенном горизонтальном уровне, хотя учет их требований (запросы пользователей) производится лишь на этом уровне и не вызывает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено централизованное руководство, что мешает реализации долговременных и перспективных планов улучшения качества продукции и услуг.
Рассмотренные две схемы являются крайними случаями схем политики рассредоточения, которые наблюдаются в компаниях и организациях, не работающих в соответствии с TQM.
Требование TQM о вовлеченности в процессы всех сотрудников компании по удовлетворению запросов пользователей приводит к объединению этих двух схем (рис. 8 ).
Рисунок 7 – Схема разработки политики: а — при вертикальной схеме рассредоточения; б — при горизонтальной
Так, вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в условиях TQM в двусторонний процесс, позволяющий корректировать стратегию компании и видение ее высшим руководством в зависимости от информационного массива, поступающего «снизу вверх» (см. рис. 8 , а). Аналогично и горизонтальная схема трансформируется в схему (см. рис. 8 , б), учитывающую вертикальные связи, включающие и высшее руководство (за счет чего голос потребителя, услышанный на разных горизонтальных уровнях, анализируется высшим руководством и учитывается в общей стратегии компании, а также во взаимосвязанных требованиях к процессам).
Рисунок 8 – Схема разработки политики в условиях TQM: а — при вертикальной схеме рассредоточения; б — при горизонтальной
Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и намерения исполнителей по выполнению этих целей (рис. 9). Это движение идет от управления, базирующегося на целях компании, к управлению, учитывающему цели и намерения всего коллектива. Руководитель в этом случае имеет возможность контролировать достижения конечной цели совместно с коллективом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уровне. Те уровни и этапы, на которых существующие условия работы коллектива не позволяют обеспечить непрерывность процесса достижения поставленной цели, могут быть заранее выявлены и приняты соответствующие меры по исправлению действий коллектива или по корректировке целей.
Таким образом, высшее руководство разрабатывает цели всей компании и мобилизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего уровня, где конкретизируются цели и ресурсы для всего уровня, а затем происходит переход еще на уровень ниже. Это обеспечивает большую кредитоспособность поставленных целей и более корректную функциональную связь руководства с коллективом.
Рисунок 9 – Порядок рассредоточения с учетом вертикальной и
горизонтальной схем
Безусловно, требуется определенный период для установления коллективного достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого участника процесса, но когда это достигнуто, можно считать выполненным основное требование TQM — вовлеченность в процесс улучшения всех.
Поэтому схему, приведенную выше (см. рис. 9), нужно рассматривать как схему разработки политики рассредоточения при работе предприятия в условиях TQM, а не как схему управления с помощью целей, которую можно наблюдать и на предприятиях, не работающих в условиях TQM. Однако следует предостеречь, что управление с помощью целей без реализации всех основных элементов TQM в политике управления малоэффективно.
Основные различия между управлением с помощью целей и политикой управления, предлагаемой TQM, можно проиллюстрировать следующим сравнением (табл. 1.).
Таблица 1. – Различия в управлении с помощью целей и управлении в условиях TQM
Управление с помощью целей |
Политика управления TQM |
Фокус на результаты |
Фокус на процессы |
«Сверху вниз» |
«Сверху вниз»/«снизу вверх» |
Тактика «сильной руки» для делегирования цели |
Цели и действия, соответствующие используемым фактам и статистическим данным |
Фокус на личность |
Фокус на том, как сделать |
Индивидуализм |
Ориентация на групповые действия |
Полагаться на суперзвезд |
Не нужны суперзвезды |
Работать интенсивнее (базируясь на соответствующей мотивации) |
Работать быстро и хорошо (базируясь на знаниях) |
Часты случаи незначительной оптимизации |
Благоприятное соответствие качества цели качеству исполнения |
Кто виноват? |
Что является причиной неудачи? (Как мы можем улучшить результат?) |
Может деморализовывать |
Может воодушевлять |
Опыт передовых фирм США в области управления при внедрении принципов TQM обобщен. Наиболее эффективными методами привлечения всего персонала к решению проблем качества, используемыми в этих фирмах, являются следующие:
1. Обучение менеджеров и служащих тому, как передавать и принимать ответственность. Не все готовы принимать ответственность. Одним она не нужна, другие ее боятся. На фирме AT&T для этой цели используется программа «Задавайте вопросы». Сформулированы 8 вопросов, на которые должен ответить каждый исполнитель и подразделение компании, прежде чем начинать новую работу. Отвечая на эти вопросы, исполнители оценивают, готовы ли они к этой работе.
2. Командный подход к работе. В отделе потребительского рынка (ОПР) AT&T (ежедневно осуществляет 75 млн соединений в телефонной сети по всей территории США, насчитывает примерно 44 тыс. служащих) определили 6 главных процессов организации, которые затем разбили еще примерно на 50 процессов. Было создано 125 специальных команд управления процессами (КУП), которые постоянно их исследуют. Их состав меняется. Когда КУП выявляет недостатки в какой-либо области, она вводит в действие команду повышения качества (КПК), которая включает членов КУП и других сотрудников. После устранения недостатка КПК распускается. В ОПР действует также Система корректирующих и превентивных мер (СКПМ), которая выявляет и решает с помощью КУП общефирменные проблемы в области качества.
В ряде компаний США, например в IBM, действуют самоуправляемые рабочие команды (СРК). Идея таких команд для решения конкретных задач, связанных с качеством (улучшение конструкции изделия, технологии изготовления, организации производства и т. п. в данном подразделении), возникла в 1920-е годы и получила развитие в 1950-е годы. Япония использовала эту концепцию и официально признала. В 1984 году в компании Toyota было 5800 СРК. В течение года каждый работник участвует в работе как минимум одной команды. СРК — это группа, состоящая из 4-25 человек, из одного или разных подразделений. Ее имеет право создать любой менеджер для решения проблем подчиненного ему коллектива. СРК сама составляет план работ, планирует ресурсы и время работы.
3. Двусторонняя связь с людьми. Работа индивидуальных исполнителей и команд оценивается и обсуждается на разных уровнях. Это стимулирует постоянное совершенствование.
По мере того как организация стремится к горизонтальной структуре, давая больше ответственности рядовым сотрудникам, их потребности в информации, в связях с руководством увеличиваются. Информация поступает через обучение, целевые группы, информационные бюллетени, производственный инструктаж и другими способами. В ОПР (AT&T) есть внутренняя видеотрансляционная сеть, чтобы держать техников в курсе последних событий; компания также своевременно снабжает их портативными компьютерами для той же цели.
4. Награды и признание. Фирмы оценивают работу сотрудников не только в конце года, но значительно чаще на совещаниях по качеству. Вклад служащих в качество и производственные задачи оценивается целым рядом поощрительных программ.