3. Ч. Барнард: Гарвардский кружок Парето

Концепции социальной системы и социального равнове­сия являлись ключевыми идеями социологической тео­рии, которые об­суждаются доныне. Однако эти концепции обрели особую важность для узкой группы гарвардских специа­листов в 1930—40-е гг. Все эти люди интересовались идея­ми Вильфредо Парето(1848—1923), социологические труды которого основывались на модели общества как системы взаи­модействующих частиц, которые переходят из одного равновесного состояния в другое.

Среди участников этой группы, известной как гарвардский кружок Парето, были Дж. Э. Мэйо, социологи Джордж Хоуманс и Толкотт Парсонс, историк Крейн Бринтон, экономист Йозеф Шумпетер и физиолог Лоуренс Хендерсон. Идеи В. Парето привлекали этих людей уже и потому, что они могли стать возможной альтернативой марксизму.

Акцент на социальной системе и социальном равновесии в трудах В. Парето представляет собой консервативную защитную реакцию на марксистские положения о социальной револю­ции. Эта потребность стала особенно острой в годы экономи­ческой депрессии, последовавшей за крахом на нью-йоркской бирже 1929 г., когда коммунистические идеи получили широ­кое хождение. Центральной фигурой в этой группе был Лоуренс Хендерсон, профессор химии в Гарвардском университете. Он решил устроить семинар, посвященный В. Парето, и стал набирать участников.

Одним из следствий работы кружка Парето стало появление значительного количества публикаций, вдохновленных идеями Парето и так или иначе связанных с его работами. Во всех этих работах рассматриваются прежде всего социальные сис­темы, а также равновесие и контрреволюционная природа со­циальных систем, стремящихся к сохранению исходного рав­новесия при любых внешних воздействиях.

Очевидно, одним из импульсов к написанию Ч. Барнардом тру­да «Функции руководителя» стало его участие в работе кружка Парето.

В 1937 г. Ч. Барнард прочел в бостонс­ком Институте Лоуэлла восемь лекций о функциях руководи­теля. Эти лекции были изданы отдельной книгой в 1938 г., получившей название «The Functions of Executive» («Функции руководителя»).

4. Ч. Барнард: Функции руководителя

Первая часть публикации посвящена тому, что автор называл «кооперативными системами», и такой форме кооперативной системы, которую мы определяем как «формальную организацию». Вторая часть публикации посвящена проблеме функций руководителя.

Понятие формальной организации. Автор начинает с утверждения о том, что в современном обществе формальная организация явля­ется главенствующим началом.

Ч. Барнард пишет: «Формальная организация — это осознанный, созна­тельный, целенаправленный вариант человеческой ко­операции... Многое из того, что представляется нам до­стоверным, предсказуемым и стабильным, имеет столь очевидную связь с формально организованными по­пытками, что организованная попытка обычно воспринимается как своеобразный залог успеха, а неудачи организации считаются своеобразным исключением из правила.»

Тем не менее, далее Ч. Барнард пишет о том, что в действитель­ности большинство формальных организаций терпит неудачи. Мы имеем возможность наблюдать лишь те организации, ко­торым посчастливилось выжить. Как он пишет, «нежелание кооперироваться, неудачная кооперация, плохая организация, беспорядок, дезинтеграция, распад организаций и их реорга­низация — характерные черты человеческой истории».

Хотя Ч. Барнард и соглашается с тем, что некоторые организации становятся жертвой собственного внутреннего несовершенства, он утверждает, что основной причиной неудач являются так называемые «внешние силы». «Выживание организаций зависит от поддержания равнове­сия сложного характера в постоянно флуктуирующей среде... что требует постоянной внутренней корректировки организа­ции». Далее он пишет следующее: «Нас не может не интересо­вать природа внешних условий, с которыми нужно считаться, более всего нас должны интересовать процессы, позволяющие решить эту задачу».

Таким образом, формальная организация, в понимании Ч. Барнарда, является скорее динамичным, чем статичным об­разованием, постоянно взаимодействующим с внешней сре­дой. Для того чтобы выжить в меняющемся мире, формаль­ная организация должна постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям. Новизна взгляда Ч. Барнарда состоя­ла также и в том, что он не ограничивал границы организации «определенной группой людей, поведение которых координи­ровано по отношению к некоей определенной цели или це­лям». Вместо этого он рассматривал куда более широкий спектр лиц, которых можно было бы на­звать «поддержкой» организации. К ней относятся вкладчи­ки, поставщики, потребители и клиенты.

Коммуникативная функция и неформальная организация. Функции руководи­теля в процессе организационной адаптации и выживания были связаны с контролем, управлением и администрированием (т. е. были весьма близки функциям руководителя в мо­дели А. Файоля) и дополнялись коммуникативной функцией. Говоря именно о сфере коммуникации, Ч. Барнард указывает на существование неформальной организации в рамках формальной организационной структуры. Он пишет об этом так: «Коммуникативная функция руководителей, по­мимо прочего, предполагает поддержание неформальной ру­ководящей организации, как существенного средства комму­никации».

Эффективность и действенность организации. Начальным пунктом для анализа организации, согласно Ч. Барнарду, является личность. Личности принимают решение о совместных (кооперативных) действиях в том случае, когда они не могут достигнуть поставленной цели в одиночку. При­нимая решение о кооперативной деятельности, они вынужден­но принимают и цели группы, которые, разумеется, могут су­щественно отличаться от их собственных целей. Таким образом, на личность налагаются организационные ограниче­ния, которые могут противоречить ее желаниям. Такое несоот­ветствие Ч. Барнард определяет как несовместимость. Он заявля­ет, что успех кооперации определяется двумя факторами:

«Ее эффективностью и ее действенностью. Эффектив­ность относится к реализации цели кооперативной дея­тельности, которая носит не личный, а социальный ха­рактер. Действенность относится к удовлетворению индивидуальных стремлений и носит выраженный лич­ный характер. Критерий эффективности — достижение общей цели или целей; эффективность может быть изме­рена. Критерий действенности — желание индивида продолжать участие в кооперативной деятельности.»

Таким образом, Ч. Барнард определяет наличие четкой дихо­томии между организационными и личными мотивами. Эффективность организации определяется степенью достижения поставленных ею целей. Действенность организации определяется степенью удовлетворения личных желаний лю­дей, работающих в организации.

Ч. Барнард пишет: «Кооперативная действенность — это равнодействую­щая действенностей индивидуальных, поскольку сама кооперация порождается стремлением к достижению личных целей... Действенность кооперативной актив­ности — степень удовлетворения личных мотивов. Единственный детерминант этой функции — сама лич­ность, поскольку ее мотивы индивидуальны.»

Производя это разграничение между организационными и личными целями, Ч. Барнард поднимает вечную проблему. Если люди не чувствуют, что организация удовлетворяет их жела­ния, они либо теряют интерес к работе, либо уходят из органи­зации. Таким образом, организационная действенность — это способность организации отвечать целям людей, которые вхо­дят в нее и, тем самым, обеспечивают ее эффективность. Разу­меется, организация может занимать активную позицию, пы­таясь изменить мотивацию личностей так, чтобы она в большей степени отвечала целям организации, либо заменяя недоволь­ных теми, кто обладает приемлемыми мотивами или выражает желание обрести их. При этом, для того чтобы сохранить свою эффективность (т. е. выжить), организация должна сохранить «возможность обеспечения достаточно сильных побудитель­ных мотивов для того, чтобы личности участвовали в реализа­ции групповых целей».

Проблема власти в организации. Возможные проблемы, которые могут порождаться разно­образием индивидуальных мотиваций и потребностью в под­держании единства организационных целей, побудили Ч. Барнарда приступить к рассмотрению проблемы власти. Он определяет ее так:

«Власть — это свойство сообщения (приказа) в формаль­ной организации, благодаря которому оно (сообщение) принимается участником или «членом» организации в качестве руководства к выполнению тех или иных дей­ствий в сфере его внутриорганизационных полномочий. Согласно этому определению, власть имеет два аспекта: во-первых, субъективный или личный, выражающийся в согласии подчиняться указаниям; во-вторых, объективный, представляющий собой суть указания, в силу которой с ним соглашаются.»

Согласно этой модели, организационная власть определя­ется не теми, кто отдает приказы, а теми, кто либо принимает, либо отвергает их. Это неожиданное заявление привело к тому, что специалисты стали испытывать сомнения касатель­но правильности классической модели организационной иерархии.

Суть теории состоит в том, что подчиненный решает для себя, будет ли он исполнять приказ. Начальствую­щее лицо должно осознавать реальный характер власти и исходить из него. Почему выполняются приказы? Приказ исполняется, если реципиент: (1) понимает смысл приказа, (2) чувствует, что приказ этот не проти­воречит его личным интересам, (3) чувствует, что он отвечает интересам организации, и (4) обладает физи­ческими и умственными способностями, достаточными для его выполнения.

Часто люди выполняют приказы постольку, поскольку они не желают принимать на себя ответственность, связанную с принятием иного реше­ния, предпочитая «делегировать эту ответственность начальству». Хотя многие подчиненные могут выпол­нять приказы самого разного рода, при выполнении вышеозначенных четырех условий суть приказов оста­ется для них относительно безразличной. Для подчи­ненных существует определенная зона безразличия.

Возможны такие ситуации, когда выполнение опреде­ленных приказов подчиненным будет служить интере­сам неких третьих лиц (неформальных лидеров); в этом случае на исполнителя, который может и не связывать с исполнением приказа личных выгод, может оказываться с их стороны опре­деленное социальное давление. Разумный руководитель не станет отдавать таких приказов, которые могут быть отвергнуты исполнителями.»

В своих работах Ч. Барнард проводит ревизию принятых до него взглядов на проблему власти и управления, рассматри­вая, в частности, и теорию А. Файоля.

Понятие объективного ас­пекта власти, по Ч. Барнарду, близко к общепринятому, когда в рамках формальной организации инструкции «спускаются» в форме приказов, подкрепленных угрозой применения опреде­ленных санкций.

Субъективный аспект власти дополняет эту схему элементами выбора, интерпретации и неопределенности в оценке ситуации. В то время как формальная организация, уг­рожающая применением неких санкций, служит усилению ле­гитимности власти, зачастую выполнение приказов связыва­ется не с нею, а с организацией неформальной.

Собственно, углубленный анализ показывает, что особая роль при отдании и восприятии приказов принадлежит неформальной организации.

В отличие от формальной организации, являющейся по сути абстрактным отображени­ем системы разнообразных отношений, неформальная органи­зация динамична и включает в себя все сети коммуникации. Согласно Ч. Барнарду, хорошей коммуникации способствуют личности, обладающие общностью целей, что является след­ствием их социализации и специального обучения. Очевидно, подобное единообразие противоречит современным взглядам. Тем не менее понятно и то, что успех неформальной организа­ции во многом зависит от того, насколько близки взгляды ее участников.

Функции руководителя. Рассмотрев природу организаций и ту роль, которую в них играют личности, Ч. Барнард приступает к изучению специфи­ческих функций руководителя. Он пишет:

«Следует заметить, что функции руководителя сводятся к роли обеспечения каналов коммуникации, если та дол­жна затрагивать центральные позиции. Поскольку це­лью системы коммуникации является координация всех аспектов организации, функции руководителя должны относиться ко всем аспектам активности, существенным для обеспечения ее нормальной работы и суще­ствования настолько, насколько это позволяет фор­мальная координация.»

Тем не менее, он отмечает, что зачастую работа, выполняе­мая руководителями, никак не связана с основной функцией координации работ. «Руководящая работа не сводится к орга­низации, но является особой работой, заключающейся в обес­печении ее функционирования». При таком подходе обычный взгляд на руководителя, как на лицо, управляющее группой людей, является ошибочным, или, по меньшей мере, неточным. Ч. Барнард не согласен с тем, что роль руководителя состоит в управлении системой кооперативных усилий, которая представляется ему в значительной степени самоуправляемой.

«Функции, о которых идет речь, подобны функциям не­рвной системы и мозга по отношению к остальным час­тям тела. Они служат скорее целям поддержания теле­сной системы в ее взаимодействии с внешней средой, чем целям управления телом, многие из функций кото­рого независимы от них или лежат в их основе.»

В итоге, функции руководителя, согласно Ч. Барнарду, могут распространяться на три обширных зоны:

(1) Разработка и поддержание системы коммуникации, включая подбор персонала и предложение стимулов, различные техники контроля, направленные на повы­шение эффективности, такие как повышение, пониже­ние и увольнение, и, наконец, постепенное создание не­формальной организации.

(2) Обеспечение того, что ныне принято называть челове­ческими ресурсами, включая привлечение в организа­цию нужных работников и их эффективную мотива­цию в ходе последующей карьеры.

(3) Формулировка и определение целей и задач организа­ции, включая ознакомление представителей низших уровней с общими задача­ми и основными решениями с целью повышения их сплоченности и обучения их принятию скоординиро­ванных решений.

Последняя функция, очевидно, содержит определенные аспекты того, что ныне принято называть культурой органи­зации и, разумеется, управлением. Ч. Барнард считал, что глав­нейшие качества, которыми руководитель может облаго­детельствовать организацию, это верность и вера. Если руко­водители утратят эти качества, они вряд ли смогут должным образом донести до работников цели организации и, соответ­ственно, обеспечить согласованность организационных дей­ствий. Таким образом, руководитель должен, прежде всего, играть роль лица, формирующего позитивные ценности, и только затем быть управляющим.

В 1940 г. Ч. Барнард прочел две большие лекции по проблемам управления, которые впоследствии были изданы в виде эссе «The Nature of Leadership» («Природа руководства»). Он вновь называет коммуникацию основным элементом, замечая попутно, что руководитель «порой должен быть центром коммуникации». Помимо прочего, руководитель должен уметь давать оценку чужим мнениям и воодушевлять своих сторонников. По мнению Ч. Барнарда, простой формулы для обеспечения успешного руководства не существует. Он по­лагал, что оно сильно зависит от данной конкретной личнос­ти, подчиненных и внешних условий. Что касается подготов­ки руководителей, то они, по его мнению, «являются обладателями не только неких врожденных качеств или дос­тоинств, но и опыта, обусловленного обстоятельствами их жизни, а также работой в данной организации и общением с близкими им по духу людьми. Здесь следовало бы сделать особый акцент не на личностях, а на особенностях организа­ций». При таком подходе руководитель является скорее «продуктом» организации, в которой он слу­жит, а не «продуктом» врожденных способностей, обучения и опыта, как о том писал А. Файоль.

5. Резюме

Ч. Барнард в основном рассматривал те же проблемы, что и А. Файоль. В этом нет ничего особенно удивительного. Даже их карьеры были крайне схожи: и тот, и другой прошли путь от простого рабочего до директорских «высот».

Хотя оба эти ав­тора занимались рассмотрением формальной организации, Ч. Барнард придавал особое значение коммуникативным сетям, которые он назвал «неформальной организацией». В отличие от А. Файоля, М. Вебера, Ф. У. Тейлора и сторонников научного менедж­мента, он включил в понятие организации не только работни­ков и руководителей, но и инвесторов, поставщиков, потреби­телей и клиентов.

Концепция руководства Ч. Барнарда также была новой, ибо он включал в рассмотрение не только должность или личность руководителя, но также и тех, кто был ему подвластен. Власть руководителя всегда ограничива­ется тем, до какой степени лица, получающие от него прика­зы, согласны выполнять их. Приказы могут быть ложно истолкованы подчиненными, и всякий опытный руководитель осознает пределы своей власти.

Ч. Барнард утверждал, что орга­низация играет двоякую роль, стремясь к достижению постав­ленных целей и, отчасти, пытаясь удовлетворить желания тех, кто участвует в работе организации. Организация, которая не может удовлетворить собственных членов, неэффективна и потому недолговечна.

Попытка Ч. Барнарда связать требования формальной организации с потребностями соци­ально-личностной системы стала заметной вехой в истории теории управления, которая не утратила своего значения и поныне».

Хотя Ч. Барнард понимал, что организация может формировать и поддерживать определен­ные позиции и мотивации своих членов, его, в отличие от А. Файоля, никогда не привлекал коллективизм. Скорее он де­лал акцент на индивидуальной автономности и праве инди­вида уйти из организации. Впрочем Ч. Барнард говорил и о не­обходимости создания в организации общей системы ценностей и представлял, руководителя как носителя этих ценностей и проводника, посредством которого ценности эти могут быть сообщены другим членам организации. В теорети­ческом обосновании работы, особенно в разделах, посвящен­ных рассмотрению социальных систем и поддержанию соци­ального равновесия, чувствуется влияние В. Парето. Нет ничего удивительного в том, что Ч. Барнард относился к профсоюзам с явной враждебностью; подобно Дж. Э. Мэйо, он видел в них угрозу верности и традиционным ценностям и потому угрозу соци­альному равновесию.

Особое внимание Ч. Барнард уделял хоро­шей коммуникации (контактности), в которой он видел ос­новную функцию руководителя.