18 Процесс стратегического планирования и общий анализ его этапов
Стратегия – общая концепция того, как достигаются главн цели орг-ии, решаются стоящие перед ней проблемы, и распред необх для этого ограниченные рес-сы
Стратегическое планирование – процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли кажд члена орг-ии (кажд ее подразделения)
Особенностью СП является привязка не к конкретному временному горизонту, а к перспективным направлениям развития. Сегодня СП выполняет следующие главные функции:
• определяет пути формирования конкурентных преимуществ;
• поддерживает у менеджеров и персонала ориентированный на будущее образ
мышления и поведения;
• обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;
• создает предпосылки стратегического контроля;
• придает единство управленческим процессам в различных сферах деятельности
организации;
• ослабляет бюрократические тенденции.
СП на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста.
Этапы СП:
формулировка миссии. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных.
определение целей (технология SMART)
Миссия и цели служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают опред. ограничения на напр. деят-ти предприятия при анализе альтернатив развития.
анализ внешней среды (учет угроз и возможностей на основе SWOT-анализа)
управленческое обследование сильных слабых сторон орг-ии
формулировка, анализ и выбор стратегии
реализация стратегии
контроль рез-тов
Технология smart
Specific — конкретный, Measurable — измеримый, Attainable — достижимый, Relevant — значимый, Time-bounded — обозначенный во времени.
Конкретность - результатом формулировки цели является ответ на вопрос «что сделать?». В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки.
Измеримость - наличие критериев, которые позволят определить степень достижения цели. Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание.
Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом, не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы.
Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня?
Цель необх. соотносить с конкретным сроком — иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный срок.
Методы стратегического планирования
SWOT-метод (SWOT — первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозу) состоит в выявлении на основе анализа внешней среды фирмы факторов, открывающих, с одной стороны, для фирмы новые возможности, а с другой — представляющих угрозу для ее развития.
Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи от них. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окружения.
Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ) используется в основном для оценки потребности в финансировании, выявления прочности конкурентной позиции. В ней в качестве главных факторов успеха фирмы используются показатели роста спроса на продукцию (рост рынка) и доли на нем фирмы по сравнению с основным конкурентом.
В соот. с 4 вариантами комбинации факторов подразделения могут занимать на рынке четыре стратегические исходные позиции относительно возможностей рынка и собственной конкурентоспособности.
Во-первых, позицию растущих продуктов («трудные дети»), т. е. тех, которые находятся в процессе внедрения на данный рынок. Она характеризуется небольшой, но растущей долей последнего и высоким спросом. Для увеличения доли рынка нужны новые инвестиции со значительным риском, поэтому здесь финансовые ресурсы потребляются.
Во-вторых, позицию звездных продуктов («звезды»), отражающую высокий темп роста спроса и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование финансовых ресурсов. В то же время для укрепления позиции они могут потребоваться в значительном объеме и самому подразделению.
В-третьих, позицию высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), которым присущ низкий темп роста спроса и значительная доля стагнирующего рынка. Это основной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляются лишь для поддержания текущих операций).
В-четвертых, позицию бесперспективных продуктов («собаки»), которым свойственны низкий темп роста спроса и малая доля свертываемого рынка. Они бесперспективны и подлежат ликвидации, для чего также возникает нужда в деньгах.
Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внутренней и внешней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.
Метод сценариев - это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявляться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод, при его реализации, дает возможность разработать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:
- оптимистический, в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем.
- пессимистический, отражает наиболее худший для фирмы вариант развития событий.
- наиболее верный.
Модель «Пять сил конкуренции», по М. Портеру, является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия. Для определения доли рынка данного предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:
- новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;
- существующие конкуренты в отрасли;
- угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов);
- сила воздействия покупателей;
- воздействие поставщиков.