22. Разделение и кооперация труда. Принципы деления орг-ции на подразделения(департаментализация)

Разделение труда – это экономическое явление, при котор.происходит профессиональная специализация, суждение и иногда углубление ф-ций отдельного специалиста. Уровень специализации измеряется с помощью 2 показателей: глубины деят-и и размаха деят-и.

Глубина деят-и – это уровень контроля, который рабочий осущ-ет над своей деят-ю. Глубина связана со свободой планировать и организовывать свою работу, работать на своем собственном месте, перемещаться вокруг своего рабочего места и взаимодействовать с другими.

Размах деят-и – это кол-во вар-тов и повторений, включенных в деят-ть.

Кооперация труда – форма организации труда, выполнения работ, основанная на совместном участии в едином трудовом процессе значительного числа работников, выполняющих разные операции этого процесса.

Форма организации общественного труда, при которой большое число людей совместно участвуют в одном и том же процессе труда или в разных, но связанных между, собой трудовых процессах. Наряду с разделением труда кооперация труда является фундаментальным фактором роста производительности и эффективности во всех сферах профессиональной деятельности. Кооперация труда - это единство, согласованность совместных действий производителей, различных производств и отраслей экономики. Кооперация труда позволяет избежать множества ошибок, например дублирования производства, перепроизводства. С другой стороны, согласованность и координация действий, объединение множества усилий позволяет сделать то, что не под силу одному производителю или одному предприятию. В случае простой кооперации труда, которая имеет место, например, при строительстве домов, гидростанций, полезный эффект кооперации очевиден. Кооперация труда имеет место во всех сферах экономической деятельности, она принимает самые разнообразные формы.

Под термином "департаментализация" понимается обычно структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности организации. Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные подразделения, каждое из которых имеет четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности: для предприятий, производящих преимущественно один, может быть, два основных вида продукции или оказывающих один определенный вид услуг.

Предприятия, организованные по принципу функциональной департаментализации, обычно имеют в своей структуре отделы производственный, маркетинговый, финансовый. В зависимости от специфики деятельности организации возможны и иные подразделения.

Если размеры организации велики, то производится дальнейшее разбиение подразделений на более мелкие (вторичные). При этом обычно руководствуются двумя принципами — рациональной специализацией подразделения и нормами управляемости.

Считается, что функциональная департаментализация более эффективна для организаций, функционирующих в стабильных внешних условиях.

Для организаций с широкой номенклатурой продукции при быстро меняющихся внешних условиях, при нескольких рынках сбыта более эффективна дивизиональная структур.

Дивизиональная департаментализация более эффективна для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. В них формирование организационной структуры происходит посредством деления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Основной целью дивизиональной департаментализации является обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации.

Если фирма в значительной степени ориентирована на потребителя, имеет две или несколько групп основных потребителей и главной целью ставит организацию своей работы исходя из наиболее полного удовлетворения потребителя и обеспечения высокого качества его обслуживания, то департаментализация в ней может носить иной характер.

В ее основе может лежать разбиение организации на подразделения по принципу обслуживания или работы на определенную категорию потребителей.

Такая департаментализация организации получила название дивизиональной, ориентированной на потребителя.

Считается, что дивизиональная департаментализация, ориентированная на потребителя, оправдала свое предназначение, если с каждой категорией потребителей организация работает не менее эффективно, чем небольшая организация, ориентированная на работу именно с этой категорией потребителей.

Также сущ-ют дивизионально-региональные структуры. Они образуются, как правило, по месту расположения основных подразделений организации.

Такой принцип построения организации позволяет лучше учитывать местные, региональные особенности. Это особенно важно, если организация функционирует в разных странах с разным законодательством, традициями, обычаями населения.

Общим недостатком дивизиональной департаментализации различных типов является неизбежное дублирование функциональных служб и связанное с этим увеличение затрат.

23 Орг-ция отношений между уровнями упр.: делегирование, ответственность. Штабные, линейные, функц. полномочия в орг-циях и сферы их эффективного применения.

Менеджер постоянно сталкивается с необходимостью делегирования власти подчиненным и постоянным делегированием власти от вышестоящего должностного лица. Делегирование — это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Делегирование важно, потому что:

• оно расширяет способности и компетентность менеджера. Путем делегирования различных задач ключевым служащим менеджер способен браться за более амбициозные проекты, лучше планировать свою деятельность.

• делегирование полномочий обеспечивает отличные возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров. Когда вышестоящее лицо делегирует некоторые управленческие обязанности, подчиненные получают возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развивать свое управленческое мастерство.

• делегирование позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в какой-либо особой области.

• делегирование позволяет внедрить специализацию в работу менеджера. Или, другими словами, оно позволяет распределять обязанности менеджера и назначать их нескольким подчиненным менеджерам, основываясь на их специальных знаниях.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному вклю­чает три существенных элемента:

1. Предписать обязанности (задания) непосредственным подчиненным. Обязанность — это поручение, задание, действие или решение, которые менеджер или другой член организации должен осуществлять. Важно понимать, что менеджер не может фактически отказаться от обязанности, предписанной подчиненному. Даже если менеджер добивается, что подчиненный принимает на себя обязанность, он все равно остается ответственным за выработанные предписания.

2. Предоставить власть подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей. Власть - есть право командовать, исполнять, принимать решения и тратить ресурсы. Менеджер предоставляет власть подчиненному, который берет на себя делегированную ответственность. Подчиненный должен обладать властью, чтобы принимать решения и расходовать ресурсы, необходимые для осуществления новой обязанности.

Баланс между властью и обязанностью является главным для эффективного делегирования полномочий. Этот баланс часто называют принципом паритета, который утверждает, что обязанность и власть должны быть равными.

3. Установить обязательство (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности успешно. Ответственность — четкая осведомленность подчиненного о том, что результат делегированных заданий или действий будет предписан его усилиям. Менеджер может делегировать подчиненному обязанность исполнить задание. Но менеджер не может отказаться от ответственности. Менеджер остается, в силу своего положения, ответственным за выполнение задания, независимо от того, исполняет ли он задание лично или делегирует его подчиненному.

Управленческая ответственность – необходимость давать отчет за решения и действия менеджеров, а также за их последствия. Различают2 вида отв-ти: общую и функциональную. Общая имеет своим объектом создание условий необх для осущ управленческой деят-ти (подбор кадров, подготовка док-тов и др.). Такую отв-ть несет руководитель. Функциональная связана с вып конкретной работы, задания, и лежит на исполнителе.

Руководящая должность – орг. единица, кот реализ сов-ть прав, обязанностей и ответст-ти органов управления.

Под полномочиями подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации.

Управленческие полномочия = права + обязанности + принятие решений + распоряжение рес-сами

Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация.

Линейные полномочия – полномочия, передаваемые непосредственно от начальника подчиненному и далее др. подчиненному. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для упр своими подчиненными. Руководитель, обладающий такими полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в опред вопросах без согласования с др. руководителями в тех пределах, кот установлены законом, орг-ей, традицией или обычаями.

Штабные полномочия – право советовать или помогать руководителю, наделенному линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Данные полномочия помогают орг-ям использ специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего хар-ра. Основные виды штабных полномочий: рекомендательные, согласительные, параллельные, функциональные.

Обладатели рекомендательных полномочий при необх могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать опред действия в пределах своей компетенции.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Параллельные полномочия являются своеобразным барьером для принятия ошибочных решений, а также системой, уравновешивающей власть линейных руководителей. Они примен в компании чаще всего для контроля финанс расходов, для чего требуется две подписи (например, директора и глав бухгалтера).

Полномочия по видам деятельности:

- общие (высшее руководство)

- линейные (полномочия по вертикали)

- функциональные (основаны на косвенной связи)

- рекомендательные (советы руководителю)

- представительские

- согласительные