75. Удовлетворение потребностей «точно в срок» (jit, kanban)

Точно-в-срок» (JIT) - это подход к управлению запасами на основе эффективной доставки компонентов на производство в тот момент, когда они требуются.

С развитием компьютерных технологий, позволяющих обрабатывать более значительные объемы данных, американцы выдвинули идею планирования потребностей в материалах (MRP), подразумевающую поставку по мере надобности предназначенных для сборки отдельных деталей продукта. Но японцы пошли дальше и предложили систему канбан, или «точно-в-срок», точнее, чем MRP, определяющую время прибытия материалов на производство. Цель канбан - нулевые запасы. Концепция нацелена на создание системы, обеспечивающей доставку компонентов для завершения именно в тот момент, когда это необходимо, что сокращает затраты на поддержание запасов.

Концепция JIT приводит к изменению взглядов по следующим направлениям: ·    Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) МР, незавершенного производства, ГП. ·    Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством. ·    Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков. ·    Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах ГП. ·    Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки. ·    Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п. ·    Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе. ·    Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки МР, производства и сборки, поставки ГП.

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

JIT подразумевает, что требования производства и управление поставками связаны стратегически и оперативно. Подход характеризуется тремя основными аспектами:

1. Сокращение или минимизация запасов в цепях поставок. Это уроки японского опыта: существенный выигрыш в результате частых поставок небольших партий для удовлетворения текущих потребностей. (Схожий принцип лежит в основе методов управления запасами, таких как расчет оптимального экономического заказа.)

2. Канбан- это «буксир» для производства и управления. В системе производства компании Toyota традиционно используются карты или талоны для управления потоками материалов между рабочими станциями и участками. Сервер получает от участка (клиента) запросы-карты на небольшие фиксированные количества компонентов. После отправки деталей составляется производственный канбан для сервера на поставку или изготовление восполняющей партии. Таким образом, пользователи при необходимости получают все, что им нужно, и прямая связь в цехе между клиентом и поставщиком заменяет инструкции удаленного пункта централизованного контроля. Требования к материалам, планирование и другие системы быстро получают отклик о выполнении заказов или задержках.

3. Участие работников и стратегия их вовлечения, в том числе гарантия обязательств и новая рабочая практика, ведущие к повышению эффективности производства и ликвидации ненужных затрат. Так запускается процесс непрерывного совершенствования, что, в свою очередь, упрощает применение метода «точно-в-срок».

При правильной реализации этих аспектов выстраивается четкая цепь поставок, быстро реагирующая на изменения клиентских заказов. Средне- и долгосрочное планирование сохраняет свою актуальность для управления производительностью в цепи поставок, но канбан обеспечивает слаженность процесса. При внутренней и внешней (с поставщиками) интеграции компьютерных систем данные и инструкции канбан проходят между связанными системами. При гибкой системе производства с короткими и частыми циклами смены продукции ведущая роль принадлежит данным, попадающим в систему «точно-в-срок», и способности серверов быстро реагировать.

Тем не менее внедрение метода «точно-в-срок» невозможно без:

• надежных поставок;

• небольших расстояний между клиентом и сервером;

• стабильного качества, так чтобы работа сервера и пропускная способность оставались неизменными (например, производственная система Kawasaki уделяет большое внимание проверке компонентов перед подачей на производственную линию. Таким образом, эффективность повышается за счет того, что непроверенные части не накапливаются и не попадают в производственный процесс);

• стабильного, предсказуемого производственного графика и способности быстро реагировать на небольшие изменения.

Используя систему, которая принимает компоненты тогда, когда они необходимы, подход «точно-в-срок» резко сокращает объем капитала, связанного с бездействующими запасами, что повышает эффективность и снижает затраты. С помощью JIT компания добивается эффективного управления общей цепочкой поставок, рассматривая ее как единое целое. Снижение уровня запасов - это одновременно и внутренний и внешний аспекты деятельности компании, взаимосвязи между работниками на различных этапах производственного процесса и отношения с внешними поставщиками.

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, тем лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей, продолжительности производственного цикла или о величине партии продукции.

К преимуществам JIT относятся: ·    сокращение запасов материалов и незавершенного производства; ·    сокращение времени выполнения запасов; ·    сокращение времени производства продукции; ·    повышение производительности; ·    использование оборудования с более высокой загрузкой; ·    повышение качества материалов и ГП; ·    снижение объема отходов; ·    более ответственное отношение сотрудников к работе; ·    улучшение отношений с поставщиками; ·    появление привычки конструктивно решать возникающие в ходе работы проблемы.

Проблемы реализации JIT

·    Высокие первоначальные инвестиции и затраты на реализацию JIT (покупка качественного дорогостоящего современного оборудования, затраты на подготовку специалистов и на высокую з/п, повышение затрат на производство вследствие небольших партий выпуска и т.д.). ·    Неспособность справляться с непредвиденными обстоятельствами (поломки, забастовки работников поставки и др.); ·    Зависимость от высокого качества поставляемых материалов. ·    Необходимость работать в стабильном произв-ве, хотя спрос часто колеблется. ·    Снижение гибкости в удовлетворении меняющихся запросов потребителей. ·    Трудность сокращения времени на переналадку и связанных с этим затрат. ·    Неспособность отдельных поставщиков работать в режиме JIT. ·    Проблемы привязки JIT к другим информационным системам партнеров. ·    Необходимость изменения общей планировки сооружений. ·    Работа сотрудников в обстановке повышенного стресса. ·    Отсутствие духа сотрудничества и доверия между работниками. ·    Неспособность отдельных сотрудников взять на себя большую ответственность.