Рыночный подход к удержанию талантов

Питер Каппелли

Открытое переманивание чужих сотрудников, когда-то ред­ко случавшееся в деловой практике, стало теперь обычным явлением. Динамично развивающимся компаниям, работаю­щим на динамично развивающихся рынках, постоянно тре­буются новые таланты. При этом расставаться с одаренными работниками не любит никто; уход такого сотрудника наносит компании удар. Бессмысленно надеяться, что манипуляции с системой вознаграждений, планированием карьеры и обу­чением могут отгородить ваших работников от современно­го рынка труда.

Существует альтернативный вариант: рыночный подход к удержанию рабочей силы, который состоит в том, что все­общая, долговременная лояльность сотрудников как невоз­можна, так и нежелательна. Тщательно продумывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реали- зовывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талантливого работника.

В борьбе за лояльность многие компании полностью полагаются на систему вознаграждений, однако компенса­ции — это лишь один из многих механизмов удержания сотрудников. Чтобы сократить текучесть кадров, можно пересмотреть распределение работ: компания UPS, к при­меру, сохранила огромное количество водителей, перело­жив утомительную погрузку на плечи других работников. Можно повысить лояльность, заинтересовав сотрудника участием в конкретном проекте или рабочей группе. Мож­но нанимать работников, которые не пользуются большим спросом, а наиболее ценных специалистов отправить туда, где их не будут постоянно искушать заманчивыми предло­жениями. Можно объединиться с другими компаниями и разрабатывать совместные планы развития карьеры. Если же предотвратить потери невозможно, нужно научиться приспосабливаться: привлекать внешних подрядчиков, оп­тимизировать подбор кадров, стандартизировать должнос­тные обязанности, обучать сотрудников смежным профес­сиям и организовывать работу по принципу краткосрочных проектов.

Если в прошлом работа по удержанию кадров была срод­ни заделыванию дыр в плотине, удерживающей воду в во­дохранилище, то сегодня она больше напоминает управле­ние потоком. Задача состоит не в том, чтобы остановить этот поток, а в том, чтобы регулировать направление и скорость его движения.

ЕСЛИ ВЫ — РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫСШЕГО РАНГА, то, скорее всего, регулярно занимаетесь браконьерством. Вы охотитесь в угодьях других компаний, подыскивая подходящие кандидату­ры для ключевых постов вашей организации. Заприметив талант­ливого сотрудника, вы всеми силами стараетесь переманить его к себе. Вы предлагаете ему щедрые бонусы, выкупаете его опцио­ны и гарантируете отличный компенсационный пакет. В то же время вы знаете, что другие компании тоже вторгаются в ваши владения, стремясь увести у вас ваших лучших людей.

Открытая борьба за чужих сотрудников, когда-то редко слу­чавшаяся в деловой практике, стала теперь обычным явлением. Осознав, что на динамично развивающихся рынках могут рабо­тать только динамично развивающиеся компании, которые нуж­даются в постоянном притоке новых талантов, руководители овладели искусством переманивания (см. приложение «Страте­гический рекрутинг» в конце этой статьи). Но если, похищая ценных сотрудников, они не испытывают особых душевных терзаний, то вот теряя кадры, бесспорно, оказываются недоволь­ны. Уводить людей нормально, лишаться их самому — нет. Од­на из причин дискомфорта— эмоционального плана. Само­оценка руководителя, как правило, зависит от его способности добиваться лояльности подчиненных, поэтому уход талантли­вого работника порой воспринимается как личное оскорбление. Другая причина— более практического порядка: в условиях ограниченного рынка труда найти замену способному специа­листу очень непросто — и недешево. Потеря хорошего работ­ника — это удар по компании.

В попытке остановить исход сотрудников многие компании прибегают к традиционным способам удержания кадров. Недав­но я стал свидетелем того, как старший менеджер DuPont рас­сказывал об инициативе компании, направленной на «заинте­ресовывание» сотрудников. Разрабатывая и внедряя новые, долговременные карьерные планы и вкладывая значительные средства в развитие персонала, компания надеялась вновь завое­вать лояльность своих работников. Когда один из слушателей спросил, действительно ли выступающий верит, что компания сможет остановить утечку талантов, докладчик в порыве неожи­данной откровенности ответил: «Нет, поскольку конкуренция работодателей слишком велика. Но, — продолжил он, — руко­водители компании просто не видят другого выхода. Необходи­мо попытаться сделать хоть что-нибудь».

В одном он, безусловно, был прав. Бессмысленно надеяться, что манипуляции с системой вознаграждений, планированием карьеры, обучением и тому подобным могут отгородить ваших работников от сегодняшнего свободного рынка труда. Это, впрочем, не значит, что компаниям остаются лишь акции «для галочки». Существует альтернативный вариант: рыночный под­ход к удержанию рабочей силы, который исходит из того, что всеобщая, долговременная лояльность сотрудников как невоз­можна, так и нежелательна. С программ широкой направлен­ности акцент смещается на четко сфокусированные усилия, ориентированные на конкретного работника или группу ра­ботников. Переход к новой стратегии непрост. Он требует от руководителя трезвого, аналитического взгляда на ту сторону бизнеса, которую привыкли считать «легкой», — на управление персоналом. Однако такой переход назрел, и повернуть время вспять нельзя.

Новый взгляд на удержание кадров

Чтобы перейти на новую стратегию, нужно для начала признать, что ситуация изменилась: определяющее воздействие на карь­ерные перемещения ваших сотрудников оказывает не ваша ком­пания, а рынок. Да, вы можете добиться того, чтобы работа в компании была приятной и приносила максимальное удовле­творение, устраняя проблемы, способные подтолкнуть людей к увольнению. Однако вы не сможете нейтрализовать влияние рынка и отгородить своих людей от благоприятных возможно­стей и напористых вербовщиков. Прежняя задача управления персоналом — свести к минимуму общую текучесть кадров — должна уступить место новой: влиять на то, кто и когда уйдет. Если в прошлом работа по удержанию кадров была сродни за­делыванию дыр в плотине, удерживающей воду в водохранили­ще, то сегодня она больше напоминает управление потоком. Задача состоит не в том, чтобы остановить этот поток, а в том, чтобы регулировать направление и скорость его движения.

Одна из компаний, делающих шаги в этом направлении, — Prudential. Внедряемая здесь программа повышения эффектив­ности управления, охватывающая набор, обучение и удержание кадров, учитывает все возрастающую мобильность рабочей силы. «Никто больше не думает, что люди всю свою жизнь будут ра­ботать в одной компании», — объясняет руководитель службы персонала Prudential Курт Метцгер. Применяемая здесь програм­ма основана на использовании сложной модели планирования, которая позволяет прогнозировать потребности в талантах и объемы потерь. С ее помощью руководители подразделений раз­рабатывают узконаправленные программы удержания кадров и продумывают экономичные решения для нейтрализации воз­можных «прорывов». Эта модель также обеспечивает механизм для постоянного контроля над эффективностью решений, при­нимаемых кадровой службой, что имеет жизненно важное зна­чение при работе с персоналом в условиях быстро меняющихся рынков труда.

В Prudential стали делать то, чего пока не делают в большин­стве организаций: объективно оценивать, как долго компания хотела бы видеть среди своих сотрудников того или иного спе­циалиста. Подобный анализ неизбежно показывает, что разные группы работников заслуживают разных усилий по удержанию. Есть люди, с которыми компания не хотела бы расстаться ни при каких условиях: технические гении, харизматические лиде­ры, фойтанирующие новыми идеями дизайнеры или сотрудни­ки, высоко ценимые клиентами. Других работников важно удер­жать в течение определенного периода: если они, например, обладают редкими на данный момент специальностями, участ­вуют в создании какого-то нового продукта или, скажем, внед­ряют новую информационную систему. И наконец, есть сотруд­ники, тратить средства на удержание которых просто нецелесо­образно: если для их подготовки не требуется много времени, если им легко найти замену или если их навыки не пользуются спросом на рынке.

Разобравшись, каких работников вам нужно сохранить и на какой период, вы можете задействовать определенные механиз­мы удержания. Главное— не поддаваться соблазну пустить в ход все подряд. Каждая отдельная программа должна учитывать ценность работника или группы работников для компании и уровень спроса на таких специалистов на рынке труда. Рассмот­рим некоторые из этих механизмов с указанием достоинств и недостатков каждого из них.