Для работников, -

- _а несколько месяцев на то, чтобы за­

ек» не обладающих,

она оставила дверь У^ЧИТЪ Д^етали конкретного маршрута.

открытой нараспашку. Когда в UPS проанализировали при­чины, по которым водители покидали компанию, выяснилось, что очень многих не устраивала необ­ходимость самостоятельно загружать машины в начале поездки. Переложив эту задачу на других работников, в компании доби­лись резкого снижения текучести среди водителей.

Конечно, текучесть среди занимающихся погрузкой сотруд­ников теперь достигает умопомрачительной цифры в 400%, но это не так уж и важно. Высокая почасовая оплата и низкие тре­бования к квалификации позволяют UPS сравнительно легко заполнять освобождающиеся вакансии — как правило, с помо­щью студентов и других работников, которых нанимают на неполный рабочий день. Они без особого труда осваивают не­обходимые навыки. Высокий уровень текучести среди этих ра­бочих предсказуем и не составляет особой проблемы. Используя распределение работ для удержания сотрудников, UPS не стави­ла перед собой цели снизить общую текучесть кадров. Компания сфокусировалась на наиболее важных для нее сотрудниках, име­ющих специальную квалификацию; для работников, ею не об­ладающих, она оставила дверь открытой нараспашку.

С помощью описания должностных обязанностей можно регулировать и срок, в течение которого сотрудник покинет организацию. Инвестиционные компании с Уолл-стрит когда-то страдали от беспорядочных, непредсказуемых перемещений младших аналитиков. Компании справились с проблемой, обя­зав этих специалистов увольняться по истечении трех лет рабо­ты. Требование уволиться может показаться странным способом для решения проблем текучести кадров, но тем не менее в нем присутствовала глубокая логика. В действительности компани­ям мешало не то, что младшие аналитики уходили — было по­нятно, что многие из них продолжат образование в школах биз­неса, — а то, что руководство не могло спрогнозировать, кто из них уйдет и когда. В результате рабочие группы часто оказыва­лись недоукомплектованными, что приводило к несвоевремен­ному и некачественному выполнению заданий. Теперь, когда известно, что младшие аналитики покидают компанию через три года, можно планировать рабочие проекты, исходя из усло­вий трудового найма. Кроме того, благодаря определенным сро­кам окончания службы в компаниях формируются четко очер­ченные когорты, что облегчает обучение и совершенствование специалистов. Превращение трехгодичного срока службы в от­раслевой стандарт способствует тому, что младшие аналитики не покидают компанию до истечения этого времени, поскольку подобный факт может испортить им резюме.

Индивидуализация работы

Помимо корректировки работ с учетом потребностей отдельной категории сотрудников компании могут также приспосабливать их к нуждам отдельных индивидуумов. Подобная программа проходит апробацию в Prudential. Предоставляя сотрудникам инструменты для определения их интересов, ценностей и ква­лификации, компания поощряет менеджеров учитывать инди­видуальные предпочтения людей, касающиеся характера заданий, льгот и вознаграждений. Кого-то удержит неполный рабочий день, позволяющий уделять больше времени детям или внера­бочим увлечениям, а кто-то будет доволен, если ему оплатят расходы на обучение.

Программа Prudential предлагает целый набор вариантов за­нятости, большинство из которых доступны любому сотрудни­ку. Нетрудно представить, однако, и программы, которые пой­дут еще дальше по пути индивидуализации работ. Можно внед­рить официальную процедуру, позволяющую проанализировать рабочие и внерабочие устремления ключевых сотрудников и понять, как лучше всего их реализовать в условиях данной кон­кретной компании. Основываясь на полученных результатах и прибегнув к системе свободного выбора, используемой при пре­доставлении социальных благ, можно разрабатывать индивиду­альные трудовые контракты. Каждому сотруднику выделят оп­ределенную сумму, которую можно будет потратить на развитие карьеры или гармонизацию профессиональной и личной жизни. Размер этой суммы будет определяться ценностью данного ра­ботника для организации.

Конечно, индивидуальный подход неизменно приводит к возникновению вопросов о справедливости. Вознаграждение по имеющейся квалификации, а не просто по результатам деятель­ности кажется пока непривычным и наверняка будет раздражать некоторых людей. Однако прецедентов использования подоб­ного подхода уже немало. Размеры окладов уже давно зависят от конъюнктуры рынка труда: у представителей наиболее вое- требованных профессий они больше, чем у остальных. Плаваю­щие выплаты зависят от параметров, неподконтрольных отде­льному работнику, таких как итоги работы подразделения или состояние фондового рынка. Во многих компаниях всегда су­ществовали пути для более быстрого продвижения сотрудников, превосходящих своих коллег в чем-то, помимо качества выпол­нения текущей работы. Предоставление преимуществ работни­ку, который обладает важными и редко встречающимися навы­ками, вполне согласуется с подобной практикой.

Гораздо большей проблемой может оказаться не распределе­ние благ, а форма их предоставления. Мало какие компании сейчас позволяют сотруднику определять рамки его деятельно­сти; когда такое происходит, подобные программы обычно носят унифицированный, а не индивидуализированный характер. Это, например, в большинстве случаев можно сказать о гибких гра­фиках работы. Компаниям придется внимательно изучить юри­дические аспекты внедрения избирательных программ, а также их влияние на моральный дух коллектива; не стоит, однако, отказываться от них только потому, что они непривычны и требуют решения определенных проблем. Рынок весьма изоб­ретателен в предложении индивидуализированных стимулов; такую же изобретательность должны проявлять и компании.